Метод McKinsey

Приведу ряд фрагментов из книги Итана Расиела «Метод McKinsey».
Как известно любому консультанту McKinsey, процесс поиска решения имеет три основные черты. Решение проблемы, поставленной клиентом, должно:
• опираться на факты;
• иметь четкую структуру;
• основываться на выдвижении и анализе гипотез.
Решение проблемы начинается со сбора фактов. В первый день работы над проектом члены команды просматривают множество статей и материалов внутренних исследований Фирмы (McKinsey). Затем на первом собрании каждый консультант сообщает о найденных им фактах, которые проливают свет на тот или иной аспект проблемы. После этого команда выдвигает исходную гипотезу о том, как можно решить стоящую перед ними проблему, и приступает к сбору фактов, которые подкрепляют или опровергают эту гипотезу.
Аббревиатура «ВИСИ» означает «взаимно исключающе, совместно исчерпывающе». Это принцип, на котором основан весь процесс поиска решения в McKinsey, и его буквально вбивают в головы консультантов-новичков.
Принцип ВИСИ структурирует мышление максимально четко (тем самым сводя на нет путаницу) и максимально полным образом. Применение этого принципа начинается с самого общего уровня — с составления перечня подпроблем, на которые можно разбить проблему. Составив этот перечень, хорошенько подумайте, является ли каждая из подпроблем независимой от других. Если это так, значит, перечисленные подпроблемы взаимно исключают друг друга. Далее, каждый ли аспект проблемы отражен в одной и только одной подпроблеме — иными словами, принято ли в расчет все? Если это так, значит, перечисленные подпроблемы, взятые вместе, описывают проблему исчерпывающим образом.
Предположим, ваша команда выполняет исследование по заказу одной крупной американской фирмы — назовем ее Acme Widgets. Задача сформулирована так: «Найти способ увеличить продажи товаров, производимых фирмой». Поразмыслив, консультанты предложили следующие способы увеличения продаж:
изменение способа продажи через розничную сеть;
усовершенствование маркетинга продукции;
сокращение издержек на единицу продукции.
Не беда, что поначалу список может быть слишком общим, нам пока важно лишь одно — чтобы этот список отвечал принципу ВИСИ.

Грамотно организованная презентация найденного решения не должна содержать в себе ничего нового для слушателей. Позаботьтесь о том, чтобы представители клиента ознакомились с вашими идеями еще до заключительного заседания.
Представим, что вы открываете заседание, посвященное презентации итогов проекта. Все свои выводы вы до последнего момента держали в секрете, чтобы они не просочились на рынок. На заседании присутствуют руководители вашей компании, которые нетерпеливо ждут ваших рекомендаций о развитии бизнеса. В комнате сидит ваш начальник, начальник вашего начальника, главы всех подразделений компании, а во главе стола сидит ее президент и внимает каждому вашему слову.
Вы начинаете речь: «Дамы и господа, после нескольких недель кропотливых исследований моя команда пришла к выводу, что в следующие два года инвестиции в производство продукции надо увеличить на 75%». Показывая первый из графиков, подкрепляющих этот вывод, вы слышите, как в аудитории нарастает шум. Начальник производственного подразделения чувствует себя польщенным. Разумеется, говорит он, будущее компании зависит от объемов производства. Однако финансовый директор негодующе протестует: у компании в распоряжении просто нет таких средств. Начальник производства спешит высказаться в вашу защиту. В итоге презентация превращается в соревнование по силе голосовых связок. Такие сюрпризы, что и говорить, мало кому понравятся.
Во избежание столь катастрофического развития событий консультанты делают «упреждающий ход». До презентации итогов проекта команда неофициально знакомит с этими итогами всех ключевых представителей компании-клиента. Благодаря этому количество сюрпризов на итоговом заседании резко уменьшается (или вовсе сводится к нулю). Один из бывших директоров McKinsey рассказывает: «В нашей практике было большой редкостью проводить итоговую презентацию, не познакомив клиента с найденным решением заранее. Мы не хотели рисковать. Итоговая презентация, таком образом, превращалась в своего рода театральную постановку».
Вернемся к тому, с чего мы начали раздел. На этот раз, однако, представим, что вы предварительно обсудили выводы со всеми руководителями, собравшимися за столом, включая руководителя сервисного подразделения. «Дамы и господа, — говорите вы, — После нескольких недель кропотливых исследований моя команда пришла к выводу, что в следующие два года инвестиции в производство продукции надо увеличить на 75%». Пока вы показываете первый слайд с графиками, директор сервисного подразделения говорит: «Все это я уже слышал, и считаю, что это полная ерунда. Сейчас инвестировать надо в сервис, а не в производство». Финансовый директор недоуменно вскидывает бровь, но не говорит ничего: вы уже показали ему, где можно изыскать дополнительные средства. Начальник производства, отлично зная, что по итогам презентации именно он выйдет победителем, молча смотрит в сторону президента компании. Президент откидывается на спинку стула, грозит директору сервисного подразделения указательным пальцем и говорит: «Опять ты за свое, Боб. Давай дослушаем и все вопросы обсудим в конце». Результат обсуждения известен вам заранее. Всегда лучше избегать неожиданных развязок, не правда ли?
Основанное на фактах, структурированное мышление в сочетании с профессиональной честностью поможет вам достичь любых целей, которые вы перед собой поставите. Все остальное вытекает из этого.