Принципы и правила конкурентоспособности

   «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ» стала новым модным словом, а сама проблема одной из главных в политической жизни. Лозунг создания «более конкурентоспособной Америки» выдвигался ВСЕМИ КАНДИДАТАМИ В ПРЕЗИДЕНТЫ, эту же тему в качестве ключевой избрала для себя администрация Рейгана в последние годы своей деятельности.
Но начнем по порядку.
   Т.Питерс и Р.Уотермен изучали 66 успешных американских предприятий. «С самого начала, - пишут Т. Питерс и Р. Уотермен, - было удивительно, что... в общем процветающие компании используют одни и те же приемы,... причем содержание этих приемов не отличалось разнообразием».
Авторам удалось выявить и описать эти признаки. Эту систему признаков, объединяющихся в так называемые «культурные образцы», отсутствие которых всегда можно распознать в своей организации и выработать наиболее правильную стратегию ведения дел.
    В отечественной науке если и есть такой опыт, то весьма незначительный.
    Говоря словами американских исследователей, теория управления пребывает в состоянии освежающего беспорядка, но продвигается к некоторому единству взглядов на новой основе.
     В США экономический кризис пришелся на восьмидесятые годы. А затем стал воспроизводиться с завидной регулярностью. 1982 год был самым тяжелым за весь послевоенный период. Американские исследователи характеризуют его следующим образом: «темпы экономического роста - отрицательные; каждый десятый в общей массе рабочей силы - безработный; рынок ссудного капитала заморожен из-за беспрецедентно высоких процентных ставок; катастрофический рост дефицита государственного бюджета; увеличение отрицательного сальдо внешнеторгового баланса». На американский рынок хлынули импортные товары, главным образом из Японии. Правящий класс, широкая общественность растеряны: кто виноват, где выход из создавшейся ситуации?
     Наиболее распространенным стал тезис о недееспособности американских бизнесменов, которые, как считали многие, «слишком большое внимание уделяют краткосрочным финансовым результатам, придерживаются неправильных стратегий, не умеют приспосабливаться к резким изменениям в экономической реальности»... и т.д. Сравните эту картину с нашей нынешней. Вы не находите в ней нечто общее? А как нам близки вопросы: «что делать?» и «кто виноват?»
     Именно тогда американские ученые в области бизнеса начали серьезно изучать специфику японского менеджмента, которая, как выяснилось, резко отличается от американской по стратегиям, формам, методам, особенно в «культуре», «ценностях», отношении к труду, в механизмах принятия решений, управлении персоналом. Это различия, по образному выражению, оказались «шире, чем Тихий океан», то есть то, что их разделяет.
    Однажды в своем выступлении А.И. Вольский, говоря о выборе экономических стратегий, остроумно заметил, что, если мы пойдем по японскому варианту, где мы столько японцев найдем? Именно к такому выводу пришли и американские исследователи, которые, вернувшись в США, стали пристально изучать принципы организации работы в процветающих компаниях США. Эти исследования и привели к интереснейшим результатам, о которых узнал весь мир и о которых нам хотелось бы более подробно рассмотреть в настоящей книге.

                СТОИТ ЛИ ЭТО ДЕЛАТЬ? - СТОИТ! ПОТОМУ ЧТО...

       ЛЮДИ У ВЛАСТИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ АРХИТЕКТОРАМИ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ, ИЗУЧАЯ И   
   ФОРМИРУЯ ТО, ЧТО НАЗЫВАЕТСЯ «КУЛЬТУРОЙ ПРОИЗВОДСТВА», АНАЛИЗИРУЯ ЦЕННОСТИ И   
   НОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕ ПУТИ, С ПОМОЩЬЮ КОТОРЫХ ЭТИ ЦЕННОСТИ МОГУТ БЫТЬ ПРИВИТЫ
   И ПЕРЕДАНЫ ЛЮДЯМ, ИЛИ В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОТИВОСТОЯТЬ ОТЖИВШИМ НОРМАМ
   ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

                Из практических советов деловым людям.

     Книга, написанная Т. Питерсом и Р. Уотерменом - представителями руководства и ведущими экспертами консультативной фирмы по управлению «МАК.КИНСИ» (обратите внимание, какие фирмы есть на Западе) - фирма, одна из самых авторитетных, оказалась долгожданным ответом на «социальный заказ» испытывающего тяжелые времена американского хозяйства.
     Ученым удалось выделить восемь характерных черт эффективного управления, которыми полностью или частично обладает 62 обследованные крупные американские корпорации. Тогда как огромное большинство других американских фирм ими не обладает.
         Итак, вот эти признаки:
 
1. ОРИЕНТАЦИЯ НА ЭНЕРГИЧНОЕ И БЫСТРОЕ ДЕЙСТВИЕ.
2. ПОСТОЯННЫЙ КОНТАКТ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ.
3. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ЛЮДЯМ ОПРЕДЕЛЕННОЙ АВТОНОМИИ, ПООЩРЯЮЩЕЙ ИХ ПРЕДПРИИМЧИВОСТЬ.
4. РАССМОТРЕНИЕ ЛЮДЕЙ КАК ГЛАВНОГО ИСТОЧНИКА ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА.
5. СВЯЗЬ С ЖИЗНЬЮ, УСИЛЕННЫЙ АКЦЕНТ НА ОДНУ ИЛИ НЕСКОЛЬКО ЦЕННОСТЕЙ, ИМЕЮЩИХ КЛЮЧЕВОЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ДАННОГО БИЗНЕСА.
6. ОГРАНИЧЕНИЕ СВОЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЛИШЬ ТЕМ, ЧТО ЗНАЕШЬ И УМЕЕШЬ ЛУЧШЕ ВСЕГО.
7. ПРОСТОТА ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ, НЕМНОГОЧИСЛЕННОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ШТАТА.
8. ОДНОВРЕМЕННОЕ СОЧЕТАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ СВОБОДЫ В ОДНОМ И ЖЕСТОКОСТИ В ДРУГОМ.

     «Прописные истины», - скажет читатель. Разумеется, все слова, да и словосочетания давно знакомы. Но это лишь на первый взгляд, потому что за этими словами, как за вершиной айсберга, лишь слегка выступающую из воды, огромная глыба... современных представлений о бизнесе. А конце книги мы более подробно раскроем способы реализации этих принципов.
     Многие деловые люди относятся к ученым весьма скептически, считая, что они витают в облаках. Сами же ученые считают, что в глубине души мы все понимаем, что процесс поддержания жизнеспособности и гибкости организации требует гораздо большего, чем можно выразить программными заявлениями, новыми стратегиями, планами, бюджетами и организационными схемами. Однако, слишком часто ведем себя так, будто нам ничего об этом неизвестно. Если мы хотим перемен, то играем стратегиями или советуем изменить структуру. Но всегда натыкаемся на какие-то подводные камни. Многие из них уже можно предвидеть заранее, зная некоторые важные законы, которые называют «социальными закономерностями неясной природы» (10). Вот некоторые из них:
     ЗАКОН МЕРФИ: если существуют два и более способов сделать что-либо, причем использование одного из этих способов ведет к катастрофе, то кто-нибудь изберет именно этот способ.
      ЗАКОН ФЕТРИДЖА: событие, которое непременно должно произойти не происходит, в особенности, если за этим специально наблюдают.
      ЗАКОН ПАРКИНСОНА: работа имеет тенденцию растягиваться как резина, заполняя все время, отпущенное на нее, что вытекает из двух факторов - 1) чиновник стремится увеличить число подчиненных; 2) чиновники создают работу друг для друга.
      ЗАКОН ХЕНДРИКСОНА: если проблема требует множества совещаний, они в конечном счете станут важнее самой проблемы.
      ЗАКОН ПАТТОНА: хороший план сегодня лучше безупречного завтра.
       Законы, теоремы, следствия - сейчас их множество в управлении. Но все это теория, - скажите вы. А что на практике? Как поступать в конкретной ситуации? Ответ часто укладывается всего в пять слов: НЕТ НИЧЕГО ПРАКТИЧНЕЕ ХОРОШЕЙ ТЕОРИИ.
  - Но какая теория в управлении «хорошая»?
  - А какие Вы знаете? Обычно этот вопрос является «вопросом на засыпку» для руководителей любого ранга. А вы сможете ответить на этот вопрос?
Не будем растекаться по древу, поскольку уже общепринятым считается, что различают всего две основные концепции управления - «ШКОЛУ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА», или как ее иногда называют «КЛАССИЧЕСКОЙ ДОКТРИНОЙ УПРАВЛЕНИЯ», связанная с именем Ф. Тейлора и «ДОКТРИНУ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ», возникновение которой связано с именами Э. Мейо и Ф. Ротлисбергера.

                1.1. Конкурентоспособность
                и правила реализации

     Выполняя управленческие функции, руководитель со своими сотрудниками идет к намеченной цели, но, к сожалению, не всегда мы достигаем тех целей, на которые ориентируемся. Есть некоторые особенности нашей деятельности, которые то приводят к успеху, то обрекают на поражение.
      Конкурентоспособность определяют признаки, которые удалось выявить американским исследователям в области управления. Этих признаков восемь и они наиболее полно характеризуют отличительные особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, и идут они в следующем порядке:

       1. Первый признак: ОРИЕНТАЦИЯ НА ДЕЙСТВИЯ, НА ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕХОВ.

     Большинство организаций утопают в громоздких отчетах, которыми ежедневно загружен весь аппарат управления. Из идей выдавливается вся жизнь. Дела в этих компаниях большие и ответственные, а самое главное долгие. Все решается месяцами. Процветающие компании создают небольшие рабочие группы сроком от пяти дней, но не более чем на три месяца. Если рабочая группа работает безуспешно, она быстро расформировывается и создается новая.
     На заседаниях образцовых компаний можно увидеть работников всех уровней, вплоть до потребителей. Это сильно контрастирует с большинством компаний, где на заседаниях присутствует лишь начальство.
     Стандартное правило образцовой компании гласит: "Решить проблему, осуществить решение, проверить выполнение".
     Важная сторона ориентации на действие - частые и неформальные контакты. «Мы просто откровенно и много разговариваем друг с другом, обходясь без большого количества бумаг т формального пустозвонства».
     Т.Питерс и Р.Уотермен изложили принципы конкурентоспособности довольно четко, но самым важным является знание ПРАВИЛ их реализации. И если принципы иногда воспринимаются как банальными и само собой разумеющимися. то правила их реализации таковыми не являются и требуют исполнения. если вы хотите, чтобы Ваша организация стала более конкурентоспособнее. Нам удалось вычленить эти правила, которые авторы описали в очерковой форме. Эти правила мы сформулировали и сгруппировали для более удобного усвоения.
       Основные правила ориентации на действие можно сформулировать следующим образом:
1. «ОТРЕЗАТЬ БОЛЬШИЕ ЛОМТИ» - значит выделить наиболее важную проблему и всю энергию отдать на ее решение. Каждый месяц должен приносить определенный положительный результат.
2. «НЕ БОЯТЬСЯ ПЕРЕМЕН И ЭКСПЕРИМЕНТАТОРСТВА» - частое изменение стратегий поведения предполагает сокращение временного перехода от мысли к действию.
3. «КАК МОЖНО МЕНЬШЕ ДОКУМЕНТАЦИИ» - только в силу необходимости. Больше неформального общения, обмена мнениями, направленного на совершенствование деятельности и позитивные установки.
4. «ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ПРИБЫЛЬ ЯВЛЯЕТСЯ ФУНКЦИЕЙ ВРЕМЕНИ». Не следует годами разрабатывать идею. Каждый месяц должен приносить важный промежуточный результат.
5. «РАБОТА МАЛЫМИ ГРУППАМИ В СЖАТЫЕ СРОКИ» - создание малых творческих групп на срок от недели до двух месяцев для решения конкретной проблемы.
6. «РАСЧЛЕНЯТЬ СЛОЖНЫЙ ВОПРОС НА РЯД ПРОСТЫХ» - тогда можно быстрее понять друг друга, действовать разумно и более продуктивно.

                2. Второй признак: ЛИЦОМ К ПОТРЕБИТЕЛЮ.

     Для очень многих компаний потребитель превратился в проклятую обузу: его непредсказуемое поведение нарушает тщательно составленные стратегические планы и вносит путаницу в компьютерные расчеты, сам же он упорно настаивает, чтобы купленные изделия оправдывали его ожидания.
     Постоянный контакт с потребителями - наименее характерен для наших предприятий. Процветающие же компании, производят ли они металлоизделия, жарят ли котлеты, сдают комнаты или помогают выбрать новое платье, считают себя предприятиями обслуживания. А, следовательно, выше всего ценится качества обслуживания.
     Все работающие люди так или иначе, находясь в президентском кресле, на концертной сцене, за кафедрой или с ножницами в парикмахерской - никто иное как представители различных сфер обслуживания. Есть высшие сферы, есть сферы пониже, но суть их одна, хорошо делать свое дело, которое было бы нужно людям.
     Психологически это сложная задача, но она решаема и решаема уже многими. «НАЙДИТЕ ПОТРЕБНОСТЬ И УДОВЛЕТВОРИТЕ ЕЕ». Именно этим и заняты преуспевающие компании. Клиент для них - царь и бог. Ему не пытаются всучить продукцию, произведенную по неотработанной технологии или покрытую ненужной позолотой. Он - получатель надежной продукции или услуг, оказываемых безотлагательно. Их основные правила:
1. КАЧЕСТВО ТОВАРА И БЕЗУПРЕЧНОСТЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ - НЕИЗМЕННЫЕ КРИТЕРИИ ФИНАНСОВОГО УСПЕХА. Чтобы его добиться, требуется участие всех служащих, а не только ведущих специалистов, составляющих ядро фирмы.
2. УЧИТЬСЯ У ЛЮДЕЙ, КОТОРЫХ ОБСЛУЖИВАЮТ. Для совершенствования продукции эксперты внимательнейшим образом прислушиваются к потребителю, постоянно уточняя, что нужно, чтобы лучше удовлетворить его запросы. Многие идеи новых разработок были выработаны в диалоге с потребителем.
3. ПРОБЛЕМЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ СТОЯТ ТОГО, ЧТОБЫ ТРАТИТЬ НА НИХ ВРЕМЯ. Фирма «Ай-Би-Эм», например, специально держит «помощников при», которые готовы 24 часа в сутки отвечать на любые жалобы потребителей. Чтобы исправить неполадку, они могут быстро собраться группой и отправиться к пострадавшему покупателю, где бы он ни находился - в Канаде, Латинской Америке, или даже в Европе.
4. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ ОТРАЖАЮТ ОТНОШЕНИЯ СЛУЖАЩИХ ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ. Те, кто приходит на работу в фирму «Дисней» проходит специальный курс подготовки. Целую неделю учат, например, того, кто будет пропускать по билетам в знаменитый «Дисней-лэнд». И он уже должен встречать не посетителей, а дорогих гостей, подсказать куда им пойти, и должен с определенным выражением лица встречать людей и не разочаровать их, а гостей - миллионы. За время обучения человек начинает понимать простую истину «вот как мы вместе работаем ради того, чтобы дело успешно двигалось. А вот мое место в огромном мире, именуемой фирмой».

           3. Третий признак: САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ И ПРЕДПРИИМЧИВОСТЬ

       Это словосочетание мы часто слышим и часто говорим, но вкладываем в них лишь представление об активности.
      Вы стали лидером. Задумайтесь: владеете ли вы многими и многими способами поддержки тех, кто поверил вам. Сколько вы можете насчитать способов поддержания духа, уверенности, смелости, настойчивости, желания поиска идеи, риска нового решения?
      Самостоятельность и предприимчивость складывается из следующих правил:
   1. УМЕНИЕ ОКРУЖАТЬ СЕБЯ «ЗВЕЗДАМИ» - признак преуспевшего, потому что победитель окружает себя только победителями. Он не нуждается в том, чтобы его окружали подхалимы, расточающие комплименты. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отступать от него, но могут его и кое-чему научить.
Вступая в деловые связи, вы неизбежно попадаете в зависимость от окружающих, от их способностей и энергии. И если это слабые работники, то ваше положение окажется не слишком завидным.
   2. НОВАТОРСТВО И НОВОВВЕДЕНИЯ. Новая идея либо рождает борца, способного воплотить ее в жизнь, либо умирает. Всего лишь положительного отношения к новой идее недостаточно. Чтобы сломить неизбежные равнодушие и сопротивление окружающих, необходима энергия. Считается, что самое печальное в жизни крупных корпораций - утрата того, что поначалу сделало их крупными.
Установлено, что заслуга в обновлении продукции редко принадлежит большим фирмам. Зависимость между наличными материальными ресурсами (финансовыми и кадровыми) и эффективностью исследований, приводящих к производству новых видов продукции, обычно минимальна, а порой и отрицательна.
Энтузиасты иногда раздражают. Вокруг них возникает неразбериха, их инициатива часто выходит за пределы разумного, они упрямы и капризны. Но ели вы хотите выдержать конкуренцию - найдите место новаторам.
   3. ТЕРПИМОЕ ОТНОШЕНИЕ К НЕУДАЧАМ. Лозунг одной из процветающих фирм гласит: «Вы должны быть готовы к неудаче». Не делать ошибок означало бы не принимать решений. В обстановке постоянно поддерживаемого диалога неудачи и их последствия менее тяжелы. Большие провалы чаще всего случаются при дефиците общения.
Энтузиасты не возникают автоматически. Их появлению способствуют многочисленные формы поддержки - помощь в час испытаний, воздание должного при успехах, прикрытие в случаях неудач.

          4. Четвертый признак: ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ОТ ЧЕЛОВЕКА

    Несмотря на то, что об этом признаки уже многое было сказано выше, о нем стоит упомянуть еще. В процветающих компаниях едва ли о чем-нибудь говорят больше, чем об УВАЖЕНИИ К СОТРУДНИКАМ. Компания делает эту идею жизненной реальностью посредством великого множества структурных приспособлений, систем, стилей, ценностей, притом, что все они усиливают друг друга. Тем самым фирмы приобретают поистине необычайную способность ДОСТИГАТЬ ВЫДАЮЩИХСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ С ПОМОЩЬЮ ОБЫКНОВЕННЫХ ЛЮДЕЙ.
    Подлинная ориентация на людей ничего не имеет общего со словесными заверениями руководителей. Почти все руководители на словах говорят о важности принципы «кадры решают все», но сказав это, они не обращают внимания на своих сотрудников, часто даже не осознают своих упущений. Обычно можно слышать фразу: «Проблемы персонала занимают все мое время». При этом обычно имеется в виду: «Справиться с работой этого предприятия было бы так легко, ели бы не надо было иметь дело с людьми».
   1. ЗАБОТЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЛЮДЯМ. Забота об их интересах, питании, здоровье, выражение доверия к ним, разработка удобных гибких графиков работы. Разработка комплексных программ по работе с персоналом, охватывающие самые различные стороны жизни людей в организации.
   2. ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В РОСТЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА, УЧЕБЕ СОТРУДНИКОВ. Отправьте нескольких сотрудников на какой-либо съезд или семинар, пригласите их неожиданно к себе и скажите, что хотя и минувший год прошел хуже, чем планировали, но их исключительно высокие достижения вы хотите отметить особо, командируя их на такие-то курсы. Вы готовы еще больше поощрить сотрудника, вручив билет для его жены или мужа.
    Если, приехав с семинара, сотрудники смогут прочитать небольшой цикл лекций в организации, это будет весьма полезным приобретением.
    3. ПРАВИЛЬНОЕ И СОВРЕМЕННОЕ ОТНОШЕНИЕ К КОНФЛИКТАМ. Не бойтесь конфликтов, рассматривайте их как точку роста, как возможность выявления противоречий и новый возможный виток развития.
   Замечайте сигналы конфликта: ДИСКОМФОРТ - неприятные ощущения, вроде бы все как всегда, но что-то неприятное, мимо которого невозможно пройти. ИНЦИДЕНТ - какое-либо разногласие, неприятная ситуация, в которой проявляются противоречия людей. НЕДОРАЗУМЕНИЕ - частая причина возникновения конфликта, но это всего лишь его сигнал, ведь недоразумение можно устранить. НАПРЯЖЕНИЕ - искажает восприятие другого человека и многих его действий. Взаимоотношения становятся источником постоянного беспокойства. КРИЗИС - возникает перед самым конфликтом. Ожесточенные споры, переживание обиды, способность на крайности, но покалишь в воображении.
    При появлении СИГНАЛОВ КОНФЛИКТА вы можете: - поддерживать дружеские отношения;
- искать справедливого исхода;
- делить предмет желаний поровну;
- избегать самовластия и напоминаний о вашем первенстве;
- получить что-то и для себя;
- избегать столкновений в лоб;
- уступать немного ради поддержания отношений;
- продумать новые варианты решений;
- установить различие между потребностями и целями;
- выявить, где разногласия компенсируют друг друга;
- не щадить проблему, а щадить людей.

         5. Пятый признак: СВЯЗЬ С ЖИЗНЬЮ, ЦЕННОСТНОЕ РУКОВОДСТВО

    Руководитель - человек, который развешивает ярлыки. Это - хорошо, а это плохо. Руководитель создает ценности. Прямолинейно мыслящие менеджеры редко обращают внимание на систему ценностей организации.
Американские эксперты отмечают, что все хорошо работающие компании, бывшие предметом изучения обладали хорошо определенной системой руководящих убеждений. Хуже работающие отличались одной из двух характеристик: у одних были системы непротиворечивых убеждений, другие имели четкие и широко обсуждаемые цели. Но воодушевляющее значение имели для них только те цели, которые могли быть выражены в количественной форме - финансовые цели, такие как доход на одну акцию, показатели роста и т.д. Самое смешное, что компании, казавшиеся наиболее целенаправленными - те, которые выделялись наиболее законченными количественными формулировками, а также наиболее строгими финансовыми целями, - имели худшие финансовые результаты, чем те, для которых были характерны менее точные, скорее качественные формулировки целей корпорации.
Ценности должны быть понятны и выражены лаконично:

1. Вера в свое превосходство.
2. Вера в важность мелких частностей, всех винтиков хорошего выполнения работы.
3. Вера в значимость человека как личности.
4. Вера в высшее качество и обслуживание.
5. Вера в то, что большинство членов организации должны быть новаторами, и оборотная стороны этой веры - готовность поддержать неудачника.
6. Вера в важность неформальности общения.
7. Вера в экономический рост и прибыль, признание их важности.

И еще очень важное сходство процветающих компаний - способность руководителя вызывать возбуждение: «Вы не можете ничего добиться, пока у вас не будет чего-то захватывающего». Старайтесь делать работу радостной. Когда у людей не будет никакой радости, они редко делают хорошую рекламу. Убивайте мрачность смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности, поощряйте веселье. Избавляйтесь от мрачных типов, которые сеют уныние.

                6. Шестой признак: ВЕРНОСТЬ СВОЕМУ ДЕЛУ.

    На каком-то этапе компания может укрупниться. Рост организации должен носить определенный характер. Потому что на практике несколько шагов почти всегда превращаются для крупного предприятия в гигантский прыжок.
Здесь необходимо помнить несколько важных правил:
   1. При укрупнении организации необходимо придерживаться своего ремесла, стержневого навыка. Наименее успешными оказываются компании, изменившие своему основному, хорошо освоенному направлению.
   2. Лучшие компании развиваются главных образом путем внутренне порождаемой диверсификации, от одного управляемого шага в данный момент. Новое знание, а тем более новое ремесло осваивается годами.
   3. Никогда не приобретайте никаких предприятий, если не знаете как ими управлять. Образцовые компании «не пробуют воду обеими ногами». Когда они опускают лишь кончик пальца в новую воду и терпят неудачу, они быстро прекращают эксперимент.

     7. Седьмой признак: ПРОСТОТА ФОРМЫ, СКРОМНЫЙ ШТАТ УПРАВЛЕНИЯ.

   Вместе с размерами организации приходит сложность. И самые крупные компании отвечают на объективную сложность созданием сложных систем и структур. Они нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью. Но именно здесь коренится ошибка. Чтобы не допускать подобных ошибок целесообразно:
  1. ДЕЛАТЬ ВСЕ ВОЗМОЖНОЕ, ЧТОБЫ ДЕЛА ОРГАНИЗАЦИИ БЫЛИ ПОНЯТНЫ ДЛЯ ДЕСЯТКОВ И СОТЕН ТЫСЯЧ, ОТ КОТОРЫХ ДОЛЖНО ЗАВИСЕТЬ ИХ ВЫПОЛНЕНИЕ.
  2. ЛУЧШЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ НЕБОЛЬШИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, ЧТОБЫ БЫСТРО РЕАГИРОВАТЬ НА МЕНЯЮЩИЕСЯ УСЛОВИЯ.
  3. ОРГАНИЗАЦИЯ БУДЕТ БЕЗУПРЕЧНОЙ ЕСЛИ БУДЕТ ОСНОВЫВАТЬСЯ НА ТРЕХ СТОЛПАХ:
- «СТОЛПЕ УСТОЙЧИВОСТИ» - ПОДДЕРЖАНИИ ПРОСТОЙ, ВНУТРЕННЕ СОГЛАСОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФОРМЫ, НА РАЗВИТИИ И ПОДДЕРЖАНИИ ШИРОКИХ, НО ГИБКИХ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕННОСТЕЙ;
- «СТОЛПЕ ПРЕДПРИИМЧИВОСТИ», ИСХОДЯЩЕГО ИЗ ТОГО, ЧТО «МАЛОЕ - ПРЕКРАСНО». СОЗДАНИЕ МАЛЫХ ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫХ РАБОЧИХ ГРУПП ДЛЯ РЕШЕНИЯ НОВАТОРСКИХ ПРОБЛЕМ И РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ;
- «СТОЛПЕ ЛОМКИ СТАРЫХ ПРИВЫЧЕК» - РЕГУЛЯРНАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ, ГОТОВНОСТЬ ПРИВЛЕКАТЬ ТАЛАНТЫ, ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ.

           8. Восьмой признак: СВОБОДА ДЕЙСТВИЙ И ЖЕСТКОСТЬ ОДНОВРЕМЕННО.

    Последний из признаков, выделенных у конкурентоспособных предприятий. Это множество мягких и жестких черт. С одной стороны компанейская, похожая на студенческую, обстановка, гибкие организационные структуры, отпочкование новых подразделений, ломка старых привычек, регулярные реорганизации, а с другой - строго соблюдаемые совместные ценности, дисциплина, которая внушает людям доверие, вытекающее из устойчивых ожиданий в отношении того, что действительно важно.
    Хотя все говорит в пользу сочувствия, дипломатичности и терпения, нельзя забывать, что доброта должна уступать место требовательности, когда дело касается работы. Будьте благожелательны и старайтесь все понять.
Доброжелательная атмосфера и хорошие отношения в коллективе бессмысленны без достижений. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше свободных мест обнаруживаете. Но ведь можно переименовать ту или иную должность. Назовите секретаря помощником управляющего, машинистку - секретарем, курьера - помощником секретаря по общим вопросам и т.д. Подумайте о об удовольствии - и к тому же бесплатном, - которое вы доставите своим подчиненным!
Мудрый руководитель понимает, что главное, чем он располагает, - это его сотрудники. Только они способны производить товары и оказывать услуги. Им он и отдает предпочтение, они для него главный капитал.

                ИССЛЕДОВАНИЕ СТЕПЕНИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

      Концептуальной моделью для нашего методического комплекса было выбрано 8 признаков конкурентоспособности Т. Питерса и Р. Уотермена, однако для разработки опросника необходимо было выявить правила реализации этих признаков. И мы это сделали с помощью анализа их исследования.
В исследовании приняли участие руководители предприятий и предприниматели, всего 740 человек. Все участники эксперимента были разделены на 4 группы, различающиеся по профессиональному признаку и сферам деятельности:
* работники бюджетных организаций;
* бывшие работники бюджетных организаций, работающие на коммерческих предприятиях;
* молодые коммерсанты в возрасте до 30 лет (лица, которые с самого начала своей профессиональной деятельности занялись коммерцией);
* работники органов исполнительной власти (работники префектур г. Москвы).

         Второй этап.
Цель второго этапа состояла в том, чтобы усовершенствовать методический комплекс за счёт расширения параметров диагностики. Для этого мы использовали методы, предлагаемые Н. Хиллом, а также переработали вариант методики «Психологический анализ конкурентоспособности».
       1. Методика «Психологический анализ конкурентоспособности» (новый вариант). Методика содержала 3 основных шкалы и 66 вопросов.
Первая шкала: Шкала конкурентоспособности, состоящая из 9-ти подшкал. Первые 8 шкал соответствуют признакам конкурентоспособности по Т.Питерсу и Р. Уотермену, а    
    9-ая шкала - признакам позитивной психологической установки (установке «победителя» по Эрику Бёрну).
    Вторая шкала: Шкала классического менеджмента, также состоящая из 9-ти подшкал, где классическому менеджменту соответствуют первые 8 шкал, а 9-ая шкала соответствует признакам авторитарного руководства.
    Третья шкала: Шкала некомпетентности в вопросах менеджмента (отсутствие приверженности к той или иной доктрине) Здесь из 9-ти подшкал первые 8 говорят о степени некомпетентности в вопросах менеджмента,  а 9-ая шкала соответствует отрицательной психологической установке или качествам «проигравшего» по Э.Бёрну.
Опросник на степень конкурентоспособности
    Разработан Е.М.Бондарь и Т.В.Кучуковой,  с помощью которого можно определить степень конкурентоспособности Вашей организации
Инструкция: Для каждого высказывания выберите только один вариант ответа и отметьте его в протокола.

                Текст опросника:

1. При решении проблем Вы обычно:
а) выделяете одну, наиболее важную проблему и всю энергию направляете на её решение;
б) сначала решаете менее важные, но более многочисленные проблемы, чтобы никакие мысли уже не отвлекали от решения основных вопросов;
в) решаете ту проблему, которая в данный момент легче поддаётся решению.

2. Считаете ли Вы, что качество обслуживания клиентов:
  а) стоят того, чтобы тратить на них время и деньги;
  б) не важны; качественный товар говорит сам за себя;
  в) не задумывались над этим. 

3. В своей работе Вы, как правило:
а) не боитесь перемен и экспериментов, так как считаете. Что частое изменение стратегии поведения предполагает сокращение времени перехода от мысли к действию;
б) предполагаете строго следовать намеченным планам, считая, что всякого рода отклонения и эксперименты могут нарушить ритмичность работы нашего предприятия;
  в) не задумывались над этим.

4. Поощряете ли Вы на Вашем предприятии неформальное общение и свободный обмен мнениями по поводу совершенствования деятельности предприятия;
а) да, это помогает в работе;
б) нет, так как это отвлекает и создаёт нерабочую атмосферу;
 в) не задумывались над этим.

5. Вы убеждены, что вера и настойчивость приводят к успеху?
а) да;
б) нет;
в) считаете, что этот вопрос несущественным.

6. Считаете ли Вы себя предприимчивым?
а) да;
б) нет;
в) не знаете.

7. Для решения конкретной проблемы создаёте ли Вы на короткий срок две-три творческие группы, работающие на конкурентной основе?
а) да;
б) нет;
 в) не задумывались над этим вопросом.

8. Даже в ситуации неприятностей Вы высоко оцениваете себя и свой коллектив?
 а) да;
б) нет;
в) затрудняюсь ответить.

9. Раздражают ли Вас энтузиасты и новаторы, чьи инициативы и оригинальные идеи иногда выходят за пределы разумного?
а) да;
б) нет;
в) не сталкивались с этим.

10. Считаете ли Вы, что при расширении организации целесообразно:
а) поддерживать простую организационную форму;
б) ответить на объективную сложность созданием организационной структуры, соответствующей этой сложности;
  в) не задумывались над этим;

11. В своей работе:
а) Вы всегда нацелены на действия и достижения цели;
б) Вас скорее привлекает работа ради самой работы;
в) Вы по возможности хотели бы работать как можно меньше или не работать вообще.

12. Считаете ли вы, что отдельные неудачи в порядке вещей и они неизбежны?
а) да;
б) нет;
в) впервые об этом слышу.

13. Помогаете ли Вы сотрудникам воплотить смелую идею?
а) да;
б) нет;
в) не сталкивались с этой проблемой.

14. Можете ли Вы сказать, что Ваше предприятие имеет простую организационную структуру?
а) да;
б) нет;
в) затрудняюсь ответить.

15. Считаете ли вы необходимым тщательную подготовку Ваших служащих для работы с клиентами?
а) да;
б) нет;
 в) не задумывались над этим вопросом.

16. Всегда ли Вы обсуждаете возможные последствия неудач в Вашем бизнесе?
а) да;
б) нет;
в) не задумывались над этим вопросом.

17.  Стремитесь ли Вы к тому, чтобы Вас окружали «звезды», люди яркие, способные, авторитетные?
а) да, так как знаете, что одержите больше побед, собирая вокруг себя людей, превосходящих Вас в чем-либо и способных Вас многому научить;
б) нет, сотрудникам не обязательно обладать выдающимися способностями, важно, чтобы они хорошо справлялись со своими обязанностями;
в) не знаете.

18. Уверены ли Вы. Что достижение высокого качества товаров и услуг требует участия:
а) всех Ваших служащих;
б) конкретных ведущих специалистов;
 в) не задумывались над этим вопросом.

19. Выберете один из наиболее эффективных способов решения задачи совершенствования продукции:
а) анализ опроса потребителей с постоянным уточнением, что нужно для удовлетворения их запросов;
б) консультации с узким кругом ведущих специалистов без учёта некомпетентных потребителей;
  в) не задумывались над этим вопросом.

20. Всегда ли Вы расчленяете большую задачу на ряд простых, чтобы Ваши подчинённые могли быстро Вас понять?
а) да;
б) нет;
в) считаете, что Ваши подчинённые всегда Вас понимают.

21. Любите ли Вы критиковать?
а) да;
б) нет;
в) не задумывались над этим вопросом.

22. Нравится ли Вам учиться?
а) да;
б) нет;
в) любите учить других.

23. Удается ли Вам сочетать чёткость в управлении и непринуждённую атмосферу в коллективе?
а) да;
б) нет, это несовместимо;
в) не задумывались над этим вопросом.

24. Способны ли Вы менять свои привычки и установки в зависимости от внешних условий?
а) да;
б) нет;
в) не задумывались над этим вопросом.

25. Документация на Вашем предприятии:
а) отражает все нюансы Вашей деятельности;
б) представлена в минимально необходимом объёме;
в) считаете, что она не имеет значения.

26. Считаете ли Вы, что для успешной работы предприятия необходимо соблюдать строгую дисциплину и проводить регулярные реорганизации?
а) да, это необходимо;
б) нет, для успешной работы предприятия регулярные реорганизации не обязательны;
 в) не задумывались над этим вопросом.

27. Считаете ли Вы нужным поддерживать атмосферу радости и хорошего настроения у своих сотрудников?
а) да, так как это повышает работоспособность;
б) нет, так как на работе ничто не должно отвлекать человека от дела;
в) затрудняюсь ответить.

28. Терпимо ли Вы относитесь к сотрудникам в случае неудачи?
а) да;
б) нет;
в) не сталкивались с этой проблемой.

29. Каждый ли месяц Ваша работа приносит промежуточный результат?
а) да;
б) нет;
в) не подсчитывали.

30. По Вашему мнению, дела в организации должны быть понятны: а) всем сотрудникам?
б) только руководителям и ведущим специалистам;
в) не имеет значения.

31. Посылаете ли вы своих сотрудников на различные конференции, съезды, семинары по повышению профессионального мастерства?
а) да;
б) очень редко;
в) не припоминаю случая.

32. Поощряете ли Вы сотрудников за высокие достижения?
а) да;
б) очень редко;
в) не припоминаю случая.

33. Можете ли Вы как руководитель сделать работу для Ваших сотрудников радостной. Захватывающей и интересной?
а) да;
б) нет;
в) не знаете.

34. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы Ваши сотрудники чувствовали Вашу заботу об их интересах, питании, здоровья и т.п.?
а) да;
б) нет;
в) не думал об этом.

35. Всегда ли Вам удаётся почувствовать свою сопричастность к происходящему, даже если кажется, что в той или иной ситуации вы были ни при чем?
а) да, я всегда чувствую свою ответственность;
б) нет, отвечать должен тот, кто виноват;
в) не сталкивался с такой ситуацией.

36. Является ли конфликт для Вас:
а) точкой роста, возможностью выявления противоречий и новым витком развития;
б) тормозом в работе, создающим лишние сложности;
в) не сталкивался с этой проблемой.

37. Считает ли Вы нужным, чтобы Ваш сотрудник, вернувшись с семинара, прочитал лекцию или краткое сообщение для своих сослуживцев?
а) да;
б) нет;
в) не задумывались об этом.

38. Считаете ли Вы, что расширение ассортимента выпускаемой продукции (услуг) основным путём успешного развития предприятия?
а) да;
б) нет;
в) не задумывались об этом.

39. Владеете ли Вы способами поддержки духа, уверенности, смелости, настойчивости, творческого поиска своих сотрудников?
а) да и не одним;
б) нет, так как считаете материальные стимулы более эффективными;
в) не знаете.

40. На Ваш взгляд, выдающихся результатов можно достичь:
а) развивая таланты и способности людей;
б) при благоприятных обстоятельствах;
в) не задумывались об этом.

41. Считаете ли Вы, что Ваша организация предоставляет (производит) качественные услуги (продукцию);
а) да и потому выше всего цените качество;
б) нет;
в) не задумывались об этом.

42. Учитываете ли Вы жалобы и предложения Ваших клиентов?
а) да;
б) нет;
в) не знаете.

43.  Существуют ли у Вас чётко сформулированные лозунги, под которыми предприятие осуществляет своё развитие?
а) да;
б) нет;
в) не знаете.

44. Избавляетесь ли Вы от мрачных настроений и недоброжелательной атмосферы среди своих сотрудников?
а) да;
б) нет, на Вашу работу это не влияет;
в) затрудняетесь ответить.

45. Для освоения нового вида деятельности Вы:
а) направляете все свои силы и знания на решение;
б) действуете осторожно, не отвлекая ресурсы от основного производства;
в) затрудняетесь ответить.

46. Считаете ли Вы, что уважение к сотрудникам является главным условием достижения высоких результатов?
а) да;
б) нет, так как на первом месте стоит материальная заинтересованность;
в) не знаете.

47. Вы считаете, что введение гибких графиков работы:
а) не только создаёт удобство для Ваших сотрудников, но и повысит производительность труда;
б) внесёт дополнительные сложности для руководителей, а некоторую неразбериху в последовательность плановой работы;
в) не знаете.

48. Предупреждаете ли Вы конфликты между своими сотрудниками?
а) да;
б) не считаете нужным вмешиваться;
в) не знаете.

49.  Должна ли доброта и деликатность уступать место требовательности, когда дело касается работы?
 а) да, но необходимо совмещать требовательность с дипломатичностью, сочувствием и терпением;
б) да, а работе обязательно должна быть жёсткая требовательность;
в) не знаете.

50. При укреплении организации Вы:
а) проявляете осторожность и придерживаетесь поначалу одного, хорошо освоенного направления деятельности;
б) Смело создаёте новые направления деятельности;
в) не задумывались над этим.

51. Решив попробовать свои силы в незнакомой отрасли и потерпев неудачу, Вы:
а) прекращаете эксперимент;
б) несмотря ни на что, придерживаетесь намеченного плана до конца;
в) не сталкивались с этой проблемой.

52. Считаете, ли Вы, что лучше сохранить верность своему делу, проверенному годами:
а) так как это необходимо для успешного развития Вашего предприятия и борьбы с конкурентами;
б) нецелесообразно, поскольку Вы можете добиться больших успехов. Начиная осваивать новые области деятельности;
в) не задумывались над этим.

53. Что преобладает в системе целей Вашей организации:
а) общечеловеческие цели, деятельность, основанная на вере в превосходство своей компании, в значимость человека как личности и т.д.;
б) только материальная выгода, доход, показатели роста производства;
в)  затрудняюсь ответить.

54. По Вашему мнению, наиболее эффективный способ повышения производительности труда:
а) более полное раскрытие потенциала работников;
б) повышение технической оснащённости;
в) затрудняюсь ответить.

55. Всегда ли в сложной, непредсказуемой или негативной ситуации Вы можете найти положительные моменты для развития организации:
а) всегда;
б) иногда;
в) не знаю.

56. Чтобы быстро реагировать на меняющиеся условия, необходимо использовать:
а) небольшие подразделения и скромный штат управления;
б) мощную структуру управления с дополнительным квалифицированным персоналом;
в) не имеет значения.

57. Нужны ли Вашей фирме регулярные реорганизации, необходимые для ломки старых привычек, проведение экспериментов с целью получения лучших результатов и т.п.?
а) да;
б) нет;
в) не знаете.

58. В своей работе Вы, как правило:
а) советуетесь с коллегами;
б) сами со всех жёстко спрашиваете;
в) не задумывались об этом.

59. Какую обстановку в офисе вы предпочитаете?
а) по-дружески непренуждённую;
б) строго деловую;
в) затрудняюсь ответить.

60. Что Вы считаете главной ценностью организации?
 а) коллектив, который удалось создать;
б) материальные ресурсы и технологии;
в) не знаете.

61. Формируете ли Вы как руководитель единую для всех систему ценностей, поддерживающую дух и веру в превосходство своей организации?
а) да;
б) нет;
в) не задумывались над этим.

62. Обладаете ли Вы той энергией, которая позволяет воплотить в жизнь новую идею и сломить неизбежное равнодушие и сопротивление окружающих?
а) да, направляете на основную работу всю свою энергию;
б) нет;
в) не знаете.

63. Есть ли в Вашей работе стержневое направление, проверенное временем, которому Вы никогда не измените?
а) да, и Вы его чётко можете назвать;
б) нет;
в) не задумывались над этим.

64.  Считаете ли Вы возможным одновременно соблюдать жёсткую дисциплину и поддерживать дружелюбную и творческую атмосферу в Вашем коллективе?
а) да, это не только возможно, но и необходимо для успешной работе организации;
б) нет, это несовместимо;
в) не задумывались над этим.

65.  Соответствует ли призыв «Лицом к потребителю!» стилю Вашей работы?
а) да;
б) нет;
в) не знаете.

66. Что Вы поставите на первое место: достижения в работе или доброжелательную атмосферу и хорошие отношения в коллективе?
а) доброжелательную атмосферу;
б) только достижения на работе;
в) не знаю.

Обработка результатов:
Подсчитайте, сколько раз в своих ответах на вопросы Вы использовали пункт «а», а затем «б» и «в».
       Каждому ответу, обозначенному буквой «а» присвойте 5 баллов, каждому ответы, обозначенному буквой «б» - 2 балла; ответу, обозначенному буквой «в» - 1 балл.

      Если Вы набрали более 300 баллов - Ваша компания вполне кокурентоспособна, развивается и имеет блестящие перспективы.
      От 300 до 200 баллов - Ваша компания является успешно. Её дела в полном порядке. Необходимо поддерживать её развитие.
      От 200 до 100 баллов - Ваша компания работает с переменным успехом и зависит от непредвиденных обстоятельств, которые могут поколебать состояние дел.   
    Чтобы упрочить положение компании, необходимо настраиваться на признаки конкурентоспособности, которые Вам нужно ещё и ещё раз пересмотреть.
Менее 100 баллов - дела в Вашей компании не стабильны, и если не внести позитивных изменений, то могут настать трудные времена. Пересмотрите ценности компании, если это в Вашей компетенции, ориентируйтесь на признаки конкурентоспособности, и дела могут измениться к лучшему.

                1. Группа бюджетных работников
     В этой группе у мужчин самым сильным признаком является «Самостоятельность и предприимчивость», а у женщин данной группы – «Лицом к потребителю». Таким образом, можно сделать вывод, что мужчины более предприимчивы и самостоятельны, однако менее внимательны к мнению потребителей, чем женщины. Признак «Связь с жизнью, ценностное руководство» имеет высокие значения как у мужчин, так и у женщин.
     Во всех профессиональных группах признак «Верность своему делу» является самым низким. В группе бюджетных работников также низкие значения относятся к признаку «Свобода действий и жесткость одновременно» у мужчин и к признаку «Простота формы, скромный штат управления» - у женщин. Это говорит о том, что мужчинам данной группы плохо удается сочетать жесткость в руководстве и одновременно свободную атмосферу в коллективе; женщины предпочитают работать традиционно в большом коллективе и не склонны к реорганизации.

      2. Группа работников бывших бюджетных организаций, перешедших в коммерцию
 У мужчин данной группы лидируют те же признаки конкурентоспособности что и у мужчин в бюджете, но в целом эти показатели на несколько процентов выше, что свидетельствует о более высоком уровне конкурентоспособности данной группы.
У женщин лидирует 3-ий признак «Самостоятельность и предприимчивость», то есть переход женщин из бюджетной сферы в коммерческую подтверждает их независимость и активную позицию, но их профессиональная деятельность редко приносит значимые конечные результаты (низкие значения признака «Ориентация на действие, на достижение успеха»).

       3. Группа молодых коммерсантов и предпринимателей

   Общим среди мужчин и женщин высоким по показателю признаком является признак «Лицом к потребителю», то есть все мужчины и женщины данной группы хорошо понимают, что, занимаясь предпринимательством, необходимо всегда учитывать мнение потребителя.
    В отличие от мужчин из групп «бюджетных работников» и «работников бывших бюджетных организаций, перешедших в коммерцию», коммерсантам мужчинам очень хорошо удаётся сочетать в управлении свободу и жёсткость одновременно.
    Женщины отразили ситуацию в коммерческих фирмах, где отсутствует сложная многоступенчатая структура управления и многочисленный управленческий персонал (высокие значения по признаку «Простота формы, скромный штат управления»). Таким образом, даже по тестам видно, что в коммерческих структурах по сравнению с бюджетными управленческий аппарат отличают признаки простоты и скромность штатов управления - что является одним их показателей конкурентоспособности.
    Низкие значения по признаку «Производительность от человека», одинаковы для мужчин и женщин данной группы, показывают, что коммерсанты пока еще мало внимания уделяют человеческому фактору, а основной акцент делают на жесткие количественные цели.

     4. Группа работников органов исполнительной власти (префектуры г. Москвы)
Работники органов исполнительной власти показали самые высокие значения по двум признакам, наиболее ориентированным на человека («Связь с жизнью, ценностное руководство» и «Лицом к потребителю»)
     Признак «Верность своему делу», как уже отмечалось выше, у всех групп опрошенных гораздо ниже среднего уровня конкурентоспособности, а у представителей данной группы он оказался наименьшим. Это говорит о том, что в настоящий момент большинство руководителей надеются добиться больших успехов в работе, осваивая новые области деятельности, а не придерживаясь старого, хорошо освоенного направления.
     Рассмотрим на основе полученных результатов каждый из признаков конкурентоспособности:
    Первый признак «Ориентации на действие, на достижение успеха».
По первому признаку конкурентоспособности можно сказать, что в группе бюджетных работников большинство опрошенных мужчин и женщин показали низкий уровень ориентации на достижение результата, быстрое решение проблем. Их скорее привлекает работа ради самой работы (низкие значения признака). В двух других группах (группе работников бывших бюджетных организаций, перешедших в коммерцию и группе молодых коммерсантов и предпринимателей) мнения мужчин и женщин расходятся. Оказалось, что на достижение успеха в работе наиболее нацелены мужчины, перешедшие из бюджета в коммерцию, представители органов исполнительной власти и женщины - коммерсанты (высокие значения признака). Мужчины - коммерсанты и женщины, перешедшие из бюджета в коммерцию еще недостаточно ориентированы на действие и достижение успеха.
      Второй признак «Лицом к потребителю».
Практически все опрошенные (кроме мужчин - бюджетников) сходятся во мнении, что ориентация на потребителя, забота о его интересах являются необходимым условием выживания предприятия в конкурентной борьбе.
      Третий признак «Самостоятельность и предприимчивость».
Самостоятельными и предприимчивыми оказалось большинство опрошенных, которые считают эти качества основными для успешного руководства. Исключение составили женщины, работающие в бюджетной сфере, которые не нашли у себя таких качеств и не считают их важными и обязательными для руководителя.
      Четвертый признак «Производительность от человека».
Несмотря на то, что все руководители знают о важности принципа «кадры решают все, большинство из них мало обращают внимания на проблемы своих сотрудников, часто даже не осознавая своих упущений, о чем наглядно свидетельствуют данные результатов по четвертому признаку конкурентоспособности «Производительность от человека» - у всех опрошенных значения конкурентоспособности по данному признаку оказались ниже среднего уровня. И только работники префектур и женщины из группы работников бывших бюджетных организаций, перешедших в коммерцию, осознают, что для успешной работы недостаточно иметь совершенное оборудование, а необходимо бережное и внимательное отношение к каждому работнику.
       Пятый признак «Связь с жизнью, ценностное руководство».
По пятому признаку можно сказать, что практически у всех опрошенных существует хорошо определенная система руководящих убеждений. Они считают, что неформальная атмосфера в коллективе благоприятно сказывается на работе предприятия в целом. Исключение составляет лишь незначительная часть женщин в группе работников бывших бюджетных организаций, перешедших в коммерцию.
       Шестой признак «Верность своему делу».
Интересным является тот факт, что практически никто из опрошенных не считает нужным сохранять верность своему делу в условиях нестабильной российской экономики. И это имеет важное значение для гибкости в смене профессиональной деятельности, если это необходимо для бизнеса. То есть не специализация в образовании, а иные деловые признаки играют доминирующую роль в конкурентоспособности. Это, по-видимому, связано со способностями к адаптации и развитию необходимых для конкретной деятельности навыков, которыми овладевают в процессе работы и на дополнительных курсах переподготовки.
     Седьмой признак «Простота формы, скромный штат управления»
Результаты, полученные по седьмому признаку конкурентоспособности, отражают действительное положение вещей: в бюджетных организациях была и остается более сложная система управления, многочисленный управленческий состав; коммерческие фирмы являются полной противоположностью - имеют простую структуру и скромный штат управления, а группа бюджетников, перешедших в коммерцию, занимает промежуточную позицию.
        Восьмой признак «Свобода действий и жесткость одновременно»
Умело сочетать свободу действий и жесткость одновременно удается только коммерсантам и работникам органов исполнительной власти. У остальных опрошенных нет четкой позиции по данному вопросу.
        Полученные данные свидетельствуют о том, что отечественные руководители в большей степени ориентированы на то, чтобы быть более внимательными к клиентам и потребителям; осуществляют руководство, связанное с общечеловеческими ценностями, а не ориентированы на финансовые показатели. Кроме этого, они проявляют самостояте6льность и предприимчивость.
       Вместе с тем для них остается не характерным, что парадоксально, «Ориентации на действие, на достижение успеха», а также они не ориентированы на то, чтобы достигать большей производительности от человека.
Низкие показатели по признаку «Верность своему делу», в данном случае являются оправданными, поскольку характер деятельности у предпринимателей сильно изменился. Многим из них пришлось расстаться со своей прежней профессией.
Исходя из вышеизложенного, мы можем сделать существенные выводы о резервах повышения конкурентоспособности отечественных руководителей.
    У российских предпринимателей имеются резервы для повышения конкурентоспособности, связанные с ориентацией на действие, на достижение успеха, то есть формирование «психологии победителя» по Э. Бёрну или «позитивных психологических установок», о чем писал Н. Хилл в книгах «Думай и богатей». Чем стабильней станет для российских руководителей, а также политиков и представителей иных профессий установка «победителя», тем успешнее будут решаться вопросы повышения конкурентоспособности предприятий России в целом.
   Кроме этого, необходимо также более полно встать на позиции Доктрины человеческих отношений и научиться видеть, что истинная высокая производительность связана с человеческим фактором, с творческими возможностями тех людей, которые их окружают, которые способны достичь высоких профессиональных успехов.
    Слабая выраженность признака «Простота формы, скромный штат управления» также является резервом для руководителей, поскольку, к сожалению, штаты многих организаций избыточны и мешают по сути быть более действенными.
Часто неумение следовать «Свободе действий и жесткости одновременно» мешает руководителям иметь гибкие органы управления, адаптированные к сложным ситуациям в рыночных условиях.