Заморочки бюджетирования крупных компаний

Бюджетные заморочки

Проблемы бюджетирования в «дочерках» крупных международных компаний.

Цифры сами по себе не говорят ни о чем. Это лишь безмолвные символы, застывшие слепки реальности, которые оживают только в сравнении. Чтобы понять, что происходит с бизнесом, мы сравниваем текущие показатели с предыдущим периодом, с результатами других филиалов, дочерних компаний или схожих отраслей. Мы ищем тренды, выискиваем аномалии и «выбросы», пытаясь отделить зерна от плевел. Однако именно здесь, в погоне за аналитической стройностью, финансовые контроллеры, особенно «круто дипломированные», попадают в ловушку. Увлекаясь магией чисел, они перестают вникать в природу результатов, стоящих за этими цифрами, что приводит к управленческим решениям, порой откровенно вредным.

1. Ловушка линейной оценки результата по отношению к прошлому году:
Главный порок традиционного бюджетирования — оценка успеха исключительно через призму «прошлый / текущий годы». Это, безусловно, важный инструмент для понимания и оценки ситуации, и поэтому на эту динамику молятся дашборды и финансовые контроллеры.
Наиболее болезненно этот порок проявляется, когда сравниваются заведомо неравные по масштабу бизнес-единицы. Представьте: компания открыла два филиала. Один — в регионе с огромным рынком, второй — в регионе в десять раз меньше. В первом филиале менеджер не стеснялся в расходах: пафосный офис, раздутый штат, серьезные убытки на старте. Но на старте убыток «прощают», ведь на кону большие ставки. И через год-два-три, обороты, наконец, благодаря масштабу рынка, начинают расти, убыток постепенно уменьшается, и, наконец, EBIT становится положительным. Планомерно снижается и доля в % расходов к обороту — просто за счет эффекта масштаба. Фиксированные расходы «размазались» по огромной выручке. Дашборд горит зеленым. Динамика положительная. Менеджер — «молодец».

Второй филиал — в регионе поменьше. Менеджер с первого дня экономил каждую копейку, понимая, что пока не может себе позволить многое, и перерабатывая на старте. Он  работал эффективно, охватил сразу же значительную долю местного рынка, и сразу же вышел в плюс. Но вот наступает второй год, обороты растут. Появляется EBIT, бизнес встает на ноги — и менеджер получает наконец возможность пересесть с «велосипеда на автомобиль»: нанять недостающих людей, вложиться в маркетинг, провести модернизацию, снять более престижный офис. Логика здесь простая: если на старте ты выживал с «затянутым поясом» на условные 100 рублей, то на второй год для нормального развития тебе нужна уже не прибавка в 5–10% от ста рублей, а условная 1000 — рост в разы. Это не расточительство, это просто переход на  нормальный уровень. Но финансовый контроллинг этой логики не признаёт. Там рассуждают иначе: раз в прошлом году твои фиксированные расходы OPEX составляли, скажем,  100 р., значит, от этой цифры и будем плясать. Прибавим 5–10% — и ни копейкой больше. Прирастать в расходах, привычнее для контроллеров, постепенно, а не  радикально. Именно поэтому не целесообразно серьезно экономить на старте, даже если расходы съедят всю прибыль и даже уйдут в минус. Финансовые контролеры работают по общему шаблону и их будет сложно убедить, что бизнесу, для дальнейшего развития, нужен далее не «велик с колесами побольше», а принципиально иное средство передвижения, — в дашбордах не предусмотрено. Если выбрал себе на страте велик, не рассчитывай, что после добиться Мерседес будет легко, даже если оборот и прибыль будут позволять это.
Итак, доля расходов к обороту у второго филиала немного подрастает — не потому, что он стал работать хуже, а потому, что начал инвестировать в развитие с низкой базы. Но в сравнении с прошлым годом динамика оказывается формально негативной. Дашборд загорается красным. Менеджер — в «плохишах». При этом второй филиал может быть в разы эффективнее первого по реальной доле рынка и отдаче на вложенный рубль. Но система этого не видит. Она сравнивает только проценты и стрелочки, игнорируя контекст: масштаб рынка, его потенциал, плотность конкуренции. Первый получает награду, второй — выговор.

Это и есть ловушка линейной оценки. (В данном примере очень упрощенно, но, надеюсь, понятна суть.)
Опытные управленцы знают: опасно сильно прирастать в обороте и прибыли в текущем году и «приседать» в расходах — иначе в следующем попадешь под невыполнимые требования. Поэтому часто тратят больше, даже когда не нужно, и нередко сдерживают текущие обороты, откладывая их на новый период. Эту «игру» придумали не они — это ответная реакция на бездумный финансовый контроллинг, который видит только цифры, красные и зеленые стрелочки в дашбордах, но не видит или не желает замечать за ними живой бизнес.

2. Парадигма вечного роста:
Финансовая парадигма проста и звучит под фанфары: «Я пришел — и всё выросло на 30% и более»…Именно этого ждут от менеджмента учредители и акционеры. В финансовом планировании тупо и примитивно просто требовать и оценивать процент роста, не желая разбираться в природе этого роста. Этими же ложными формулами руководствуются и большинство сотрудников HR, которые буквально светятся от «бодрых докладов в цифрах» от кандидатов и не приемлют иного понимания. Тупейший, в своей сути,  вопрос, который можно слышать к кандидатам: «на сколько вы увеличили продажи / прибыль?» хочется встречно спросить : «что вы имеете ввиду? когда именно и за какой период? В каких условиях?»… за годы работы у каждого бывало разное.
Текущие цифры продаж — это всегда лишь верхушка айсберга, под которой скрыта работа всей команды за многие месяцы, а порой и годы. Особенно в сферах, где задействованы технологи, проектировщики, длительные процедуры закупок, тендеры, сложное производство и логистика. Продажа, которая «упала» в отчет сегодня, на самом деле зрела годами. И когда она наконец случается, лавры часто достаются не тем, кто ее вырастил. Классический пример: компания проваливает начало года, бюджет не выполняется. Менеджера, который два года выстраивал отношения с ключевыми заказчиками, прорабатывал технические решения и вел долгий тендер, увольняют за «плохие цифры». Назначают нового. И буквально на следующий день — о чудо! — закрываются те самые сделки, которые зрели годами. Компания выходит в передовики, провалы начала года перекрыты с лихвой. Новый менеджер приписывает себе все достижения, хотя он не имеет к этим продажам ровным счетом никакого отношения — он просто оказался в нужном месте в нужный час. (Такое я лично встречал не однажды).
Другой пример: сезонные продажи, или вызванные какими-то иными факторами, которые в данный момент не раскрываются, или не учитываются осознанно или неосознанно. Накануне маркетинг проводит совершенно бесполезную, по сути, акцию — «для галочки». И тут же наступает закономерный рост, но не связанный с акцией. На стол руководства ложится красивый отчет: «Акция дала +40% продаж!» Хотя эти продажи и так должны были случиться. Но акция, якобы, «сработала», бюджет освоен, маркетологи в шоколаде. Такое очковтирательство я наблюдал слишком часто в отчетах коллег!

Рост продаж и прибыли — это важные показатели успеха, но не единственные и не всегда главные. Например, компания может решить сосредоточиться на улучшении качества продукции или услуг. Это может привести к росту лояльности клиентов и, как следствие, к увеличению продаж. Но первоначальной целью было не просто увеличить продажи и маржу, а посредством улучшения качества продукции. Не всегда «больше» означает «лучше». Иногда бизнесу нужно отступить стратегически, отказаться от нерентабельных сегментов рынка или от продуктов, которые уже не соответствуют миссии компании. Или наоборот- продолжить выпускать менее рентабельные товары, но необходимые с точки зрения поддержания «товарной линейки», важной для удержания клиента; или сохранять стратегическое присутствие на рынках, которые сегодня менее рентабельны, ради будущего. Такое стратегическое поведение может спасти компанию от потери текущих клиентов; или конкурентоспособности в будущем; или помочь сосредоточиться на более перспективных направлениях. Все зависит от стратегического анализа ситуации, а не просто от формальных Х% прироста показателей.

Более того, оценивая показатели важно учитывать многие внешние и внутренние факторы. Сами по себе «цифры роста» не говорят ни о чем. Вот почему совершенно объективно и обоснованно можно сказать, что тот, кто спрашивает кандидата «какой у вас был прирост», не дружит с логикой и является некомпетентным.
Хорошие результаты в разных условиях выглядят по-разному. На этапе вхождения в рынок рост в 200% и даже 300% может быть вполне рядовым явлением — так растет любой молодой бизнес. Но на поздних стадиях зрелости, когда рынок сформирован и поделен, простое удержание позиций — уже огромный успех. А на падающем рынке или в условиях кризиса, когда конкуренты теряют 30–40%, ваше падение на 10% — это не провал, а выдающееся достижение. Точно так же при появлении агрессивных новых игроков потеря доли рынка на 5–10% вместо возможных 50% — это победа, а не поражение. Но система, заточенная на линейный рост «год к году», этого не видит. Она зажигает красный свет там, где надо бы давать медаль. И эта система редко вникает в особенности и различия внешних факторов в разных регионах: где-то то спад или кризис, сложные условия, а где-то прорывной рост на рынке. Таким образом, менеджеры оцениваются не по своему труду, а по условиям бизнеса в регионе. Особенно в международных компаниях эти факторы почти никогда не учитываются, и «сложные регионы», совершающие невозможное ежедневно, редко оцениваются по заслугам…

Еще важно задаваться вопросом: за счет чего достигнут рост прибыли (EBIT)? Если он обеспечен через сокращение расходов: увольнением квалифицированных специалистов, ухудшением качества продукции, мошенническим маркетингом — бутылка 0,9 литра вместо честного литра, надписи на упаковке, не соответствующие содержанию, введение покупателя в заблуждение, — то это успех временный и недобросовестный. Ради красивых цифр компания выбирает путь в пустоту. Один из множества типовых примеров. Пришел новый босс и оптимизировал всё, что видел. Уволил лучших — дорогих — сотрудников. Оптимизировал склады с комплектующими и сырьем. Удешевил сырье, сменив проверенных поставщиков на других, без долгих испытаний, ради быстрого результата. Сократил расходы на маркетинг — выставки, семинары и прочее. Первый год компания шла по инерции хорошо: станок крутился, клиенты еще не заметили перемен, но расходы были резко сокращены, EBIT показал рекордные цифры. Менеджер получил «грамоты», отличные рекомендации и пошел дальше и выше — губить бизнес других компаний. Он, разумеется, смог четко и ясно рапортовать о том, что, дескать , «пришел, увеличил на х%».
А дальше в компании началась «жатва»: Из-за сокращения склада комплектующих и сырья увеличились сроки поставки готовой продукции. Качество новых комплектующих оказалось низким — выросли брак и рекламации. Оставшийся после увольнения лучших слабый персонал не смог решать сложные задачи, клиентоориентированность осталась в прошлом. Маркетинг был свернут, поток новых клиентов иссяк. Клиенты стали уходить к конкурентам, обороты упали. Компания потеряла «душу» и, соответственно, свои позиции через год-два-три. А менеджер к тому времени уже приписывал себе очередные «достижения» на новом месте…
Стоит осознавать и такую истину: расти все и всегда не могут. Это физически невозможно. Вечный рост — это лукавство, приводящее к кризисам и в бизнесе, и в обществе в целом. Мир сложнее, чем линейные графики на дашбордах. Цель бизнеса — это не только текущий рост продаж и прибыли, но и создание ценности для клиентов, сотрудников, инвесторов и общества в целом. Важнее устойчивость бизнеса, его адаптация к изменениям, нежели бесконечные попытки «поймать журавля» или «попить шампанского» здесь и сейчас.

3. Выборка отчетного периода и манипуляции:
Анализ бюджета часто грешит формальным сравнением периодов. Классика жанра: в начале года начинается сравнение первого квартала текущего года с первым кварталом прошлого для корректировки бюджета на текущий год. Мой совет: попробуйте оценить ситуацию за три месяца не с 1 января по 31 марта, а, скажем, с 1 декабря прошлого года по 28 февраля текущего. Прошлый год — год текущий. Можно за последние три года, если есть необходимость.
Почему? Потому что существует сезонность и откровенные манипуляции с отгрузками. Если к концу года план продаж не выполняется, менеджер начинает «затаривать» склады дилеров под завязку — проводит акции, дает отсрочки, делает всё, чтобы декабрьские отгрузки взлетели. План , хоть и натянуто, но выполнен, бонусы получены. Но товар, который в обычной ситуации ушел бы в январе, отгружен в декабре. Рынок насыщен, и январь проседает. И наоборот: если план уже перевыполнен к декабрю, отгрузки по возможности придерживают и переносят на январь. Зачем? Слишком высокие достижения текущего года становятся отправной точкой для плана будущего года — вы сами себе создаете неподъемную базу. Кроме того, низкий процент расходов к обороту в ударном году фиксируется, и в новом году вас заставят урезать расходы до этого же процента к обороту.
В обоих случаях формальное сравнение «первый квартал к первому кварталу» показывает искаженную картину. Без скользящего анализа (со сдвигом в месяц), без сравнения не только «год к году», но и с результатами трех предыдущих лет, вы видите не бизнес статистику, а ловко срежиссированный спектакль.

4. Ловушка Head Count
Отдельная головная боль — управление численностью персонала. Ситуация классическая: в конце года увольняется сотрудник. Компания не успевает закрыть вакансию до 31 декабря, и формально Head Count к обороту за отчетный год уменьшается — показатель улучшился. Но это не результат чьих-то управленческих талантов, а банальная случайность. Однако в новом году, когда вы пытаетесь нанять человека на освободившуюся позицию, головной HR и контроллинг упираются рогом: они рассматривают эту заявку как «рост численности персонала». Логика железная: в прошлом году у тебя работало N человек — значит, и в этом должно быть не больше N. То, что один из них уволился в конце декабря и должность фактически пустует, в расчет не берется. (Не обязательный факт, но встречающееся явление).
И вот тут начинается театр абсурда. Чтобы не нарушать отчетность и не «растить Head Count», руководитель вынужден любой ценой заткнуть дыру — нанять хоть кого-нибудь, лишь бы формально закрыть вакансию до конца года. Качество кандидата, его соответствие должности — всё это уходит на второй план. Главное — чтобы в отчете не появилось «превышение» по штатке. Хоть кол на голове теши — эта логика непробиваема. А если ты этого не сделал в декабре и пытаешься нанять человека в январе — добро пожаловать в ад согласований, где тебе будут доказывать, что ты раздуваешь штат. Бизнес теряет эффективность, но отчетность остается «чистой».

5. Искусство резервов:
В бюджете жизненно необходимо иметь резервы. Это не просто подушка безопасности — это элемент большой корпоративной игры. Когда наступают трудные времена, финансовые контроллеры часто просто спускают сверху директиву: «Сократить расходы, например, на 15%». Они предполагают, что резервы существуют, и требуют «резать», причем часто цифра берется с потолка. Доказать, что резервов нет и резать приходится «по живому», практически невозможно — вам просто не поверят. Именно поэтому резервы и необходимы: вы делаете вид, что героически сокращаете расходы на те самые 15%, а по факту отдаете им то, что и так было заложено на этот случай. Бизнес продолжает работать, контроллеры получают свою «жертву», и волки сыты, и овцы целы. Это игра, правила которой должен знать каждый руководитель, если хочет сохранить и бизнес, и рассудок.
И замечу, эту игру затеяли не руководители дочерок и филиалов , но им приходится в нее играть благодаря вышестоящим контроллерам.
6. Три сценария бюджетирования:
Грубейшей ошибкой является составление одного-единственного бюджета. Ситуация может меняться, условия — тоже, и потому необходим «бюджетный коридор» из трех сценариев с обоснованием условий для каждого. Минимальный, пессимистичный — например, 100 000 000 рублей продаж: рынок падает, мы теряем долю. Оптимальный, целевой — 120 000 000: удерживаем позиции. И оптимистический, геройский — 150 000 000: выходим в новый сегмент. Ежемесячно или ежеквартально следует сравнивать фактические результаты не только с планом, но и с достижениями трех предыдущих лет. Только так можно вовремя обнаружить и диагностировать проблему, внести необходимые корректировки, а не констатировать смерть постфактум, когда уже поздно что-либо менять.
Соответственно и расходы в каждом из сценариев должны быть разные, дабы не уйти в минус.
Вообще, управление бюджетом это очень сложное искусство балансирования не только между доходами и расходами, но и с необходимостью получения сравнительных позитивных «зеленых стрелок» в сравнительных результатах с прошлым годом и в дашбордах с другими сестринскими структурами.

7. Обоснование, а не гадание:
Бюджет — это не цифры с потолка. И уж тем более не чьи-то хотелки, спущенные сверху без согласования с реалиями только потому, что «кто-то так захотел». Это обоснованный план продаж, опирающийся на факты: емкость рынка, его рост или сжатие, роль конкурентов и их доли. Ведь расти хотим не только мы, к этому стремятся и наши конкуренты! Если мы планируем удерживать рынок или расширять его, нужно ясно осознавать, за счет чего и какими ресурсами. Отсюда вытекает план расходов. А дальше — холодный расчет: если нам нужно минимум 100 продаж, а воронка такова, что покупку совершает 1 из 100 клиентов, значит, охватить необходимо 1 000 клиентов. Если средняя конверсия семинара — 10%, то чтобы получить 100 продаж, нужно привлечь на семинары 1 000 клиентов. А если вы планируете провести 4 семинара в год, на каждом должно быть минимум 250 клиентов. Смешно собирать семинар, ожидая 50 клиентов, когда для нужного охвата необходимо в пять раз больше. Бюджет, построенный на таких «пятидесяти клиентах», — это не план, а фикция. Только логика, идущая от реальной воронки продаж, превращает бюджетирование из бюрократического театра абсурда в реальный инструмент управления.

8. KPI как орудие корпоративного саботажа
Когда спущенные сверху бюджетные планы и проценты роста каскадируются вниз, они превращаются в личные KPI сотрудников. Система, призванная повышать эффективность, запускает механизм тотального очковтирательства. Сотрудник получает команду: «Дай такие-то цифры». Но система поощрения шепчет ему: «Сделай так, чтобы твоя личная цифра на табло была зеленая, и плевать, что будет за кадром».
В бизнесе каждый отдел начинает выполнять свой KPI любой ценой, даже во вред компании. Отдел снабжения сокращает складские запасы и улучшает оборачиваемость — молодцы, премия. Но из-за нехватки комплектующих производство встает, продажи теряют клиентов. Менеджер по продажам гонится за количеством лидов и забивает CRM мусорными контактами — его KPI зеленый. Отдел маркетинга тонет в пустышках, реальные клиенты уходят к конкурентам.
Интересы отделов часто находятся в объективной оппозиции, и полностью сбалансированную систему KPI не создаст никто и никогда. Кто бы что не утверждал, что «увязал» показатели. Сам сотрудник, зная формулу расчета бонуса, неизбежно начинает «полировать» цифры, а не работать. Премия не должна быть строго арифметическим производным от KPI — только комплексная оценка, где цифры лишь один из объективных аргументов, которые использует исключительно руководитель. Это ему ориентир, а не догма. И пока руководители будут прятаться за спины бездушной системы, мы будем жить в мире, где цифры на дашборде зеленые, а вокруг — полный отстой.

9. Химера оптимизации
Оптимизация — вечный соблазн бюджетного процесса. Всегда кажется, что можно ужать еще немного: сократить издержки, уплотнить графики, заменить дорогое сырье подешевле. Цифры на бумаге улучшаются, бюджет выполнен, менеджмент под фанфары рапортует об успехе. Но у оптимизации, как у революции, есть начало и нет конца. Постепенно она выхолащивает суть: продукт теряет качество, сотрудники — мотивацию, компания — душу. Квартиры превращаются в безликие соты, люди — в пчёл. Бюджетный план перевыполнен, но наследие, которое мы оставляем, — это лишь еще один отчет с зелеными стрелочками. А шестерни продолжают вращаться, и однажды в них отчаянно хочется вставить палку. Не стоит забывать, что мы сами создаем тот мир, в котором и будем жить сами. и наши дети. И наши внуки.

Вот самая известная притча на этот сюжет:
Один строитель много лет работал на богатого хозяина. Но когда пришло время строить последний дом перед уходом на пенсию, он использовал плохие материалы, сэкономил на работе, сделал всё кое-как, думая, что это дом, как всегда, для чужака. Когда строительство завершилось, хозяин вручил ему ключи и сказал: «Этот дом — мой подарок тебе за годы труда». Строитель с ужасом понял, что построил этот дом для самого себя.
Мораль: всё, что мы делаем в жизни, мы делаем для себя. Качество нашей жизни — это результат наших собственных действий, и обмануть в итоге можно только себя самого.