Взбалтывать, но не смешивать!

Или зачем нужны «дикие утки»…

Но сначала давайте разберёмся, что такое сильная корпоративная культура? Существует масса определений и описаний сильной корпоративной культуры. Мне нравится метафора - ‘монолит’! Т. Дил и А. Кеннеди говорят о ‘монолитной культуре’, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей компанией, совместно стремясь к достижению единой цели. Имеет место эдакая синергетика, предполагающая плодотворное со­труд­ни­че­ст­во, эффективные совместные дей­ст­вия, максимальную со­гла­со­ван­ность. Когда два плюс два усилий - уже не четыре, а пять, шесть и даже больше...... Успешные компании имеют, разумеется, сильную корпоративную культуру (на том и стоят!), менее успешные -  слабую культуру, при которой сотрудники разобщены, их преданность компании минимальна, и работают они только ради денег.

Стоит ли здесь повторять очевидное, что корпоративная культура должна быть сильной, то есть монолитной? А вот представьте себе, что стоит. Как ни странно, сильная корпоративная культура имеет и свои слабости, которые могут привести к большим проблемам: замкнутость, оторванность, обособленность, кастовость, короче, самоизоляция, ну и нетерпимость ко всему, что не соответствует принятому в рамках этой культуры: образу мышления, поведению, стилю работы и управления...... В крупных известных  компаниях уже давно заметили это: всё, вроде, ух как круто! Работники подобраны, как по линейке! Мыслят в одном (нужном) направлении, межличностные отношения прекрасные, команда - супер! На работу, как на праздник, а после работы - одни и те же спорт клубы, пабы, дружба семьями - замечательно! Но вот только на фоне всего этого благоденствия фиксируется некоторое падение инновационной инициативы, ‘обмельчание’ креативной активности. IBM , например, не стала ждать, пока вся эта «ржавчина» разъест и уничтожит её мощную и годами кропотливо, по кирпичику, создаваемую корпоративную культуру и запустила к себе «диких уток».

Кто это?  Это люди (работники), которые резко не соответствуют параметрам корпоративной культуры данной организации. Это люди «не испорченные» её замечательными порядками. «У них очень простая роль - сотрясать систему» Ведь именно в спорах, как мы знаем, рождается что-то новое, в столкновении различных точек зрения и отличных друг от друга образов мышления.

Взбалтывают, но не смешивают. Потому что смешивать не стоит! 

Хотя, конечно, когда речь заходит о том, как построить успешную корпоративную культуру, нет одного универсального рецепта. «16 июня 2017 года американский интернет-ретейлер Amazon объявил о покупке сети супермаркетов Whole Foods Market. Уже тогда эту сделку сравнили со «смешиванием водопроводной воды с оливковым маслом extra virgin». Фокус Amazon — эффективность, управление линейкой, обеспечение строгой дисциплины сотрудников, экономия затрат. Whole Foods — это полная противоположность Amazon, компания, которая всегда гордилась своим личным, индивидуальным подходом и культурой. Основатель Whole Foods Джон Макки описал это в своей книге «Сознательный капитализм». В итоге в 2017 году Whole Foods впервые за два десятилетия выбыла из списка лучших компаний Fortune»

Да. Взбалтывать, но не смешивать!

Юлия Хансен (смешала всех вместе: Т. Дил и А. Кеннеди, Джон Макки, а также Фрэнсис Дж.Роджерс и его книга «IBM-взгляд изнутри. Человек. Фирма. Маркетинг», ну и Джеймс Бонд)
2019

www.litres.ru/author/uliya-l-hansen/