Биллур от микросхемы до большой ответственности во

«БИЛЛУР»: ОТ МИКРОСХЕМЫ ДО БОЛЬШОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Воспоминания о заводе, который работал на опережение времени
Этот рассказ является автобиографическим, основан на личных воспоминаниях и подтверждается документами.
Пролог. Завод, которому предназначалась особая судьба
У каждого предприятия есть своя история. У одних она измеряется количеством выпущенной продукции, у других — построенными цехами, освоенными технологиями и выполненными планами. Но существуют предприятия, значение которых невозможно оценить только цифрами. Их история — это ещё и история человеческой мысли, инженерной смелости, профессиональной ответственности и способности смотреть дальше сегодняшнего дня.
Таким предприятием для меня стал гянджинский завод «Биллур».
Моя трудовая биография была связана с ним в несколько этапов. С 1977 по 1983 год я работал на заводе, затем возвратился туда по настоянию Министерства электронной промышленности СССР и директора предприятия. В феврале 1991 года я оставил «Биллур» в связи с назначением по приказу МЭП и заключением контракта с министром на должность генерального директора Гянджинского техноторгового центра «Электроника». Однако и после этого моя связь с заводом не оборвалась. В 2000 году по просьбе директора я вновь вернулся туда по совместительству, заняв должность начальника юридического отдела, и продолжал работать до 2003 года.
В этой истории я хочу выделить два больших периода: первый — с августа 1978 года по февраль 1991 года, когда завод развивался в составе советской электронной промышленности, осваивал сложнейшие производства и решал задачи государственного масштаба; второй — с 2000 по 2003 год, когда мне вновь довелось участвовать в его жизни уже в иных экономических и правовых условиях.
Это рассказ не только о заводе, но и о людях, которые создавали его историю. О руководителях, инженерах, технологах, рабочих и специалистах, которым приходилось осваивать технологии, доступные далеко не каждому предприятию даже в пределах огромного Советского Союза.
А началась эта история задолго до моего появления в заводских цехах.
Глава первая. Завод, который должен был стать другим
Согласно первоначальному государственному плану, в Гяндже на месте будущего «Биллура» предполагалось построить завод пианино. Казалось бы, решение вполне понятное: музыкальные инструменты, деревообработка, производство, ориентированное на традиционные промышленные технологии.
Но судьба предприятия сложилась иначе.
Гейдар Алиев настоял на строительстве и развитии в Гяндже предприятия микроэлектронного профиля. Сегодня, оглядываясь назад, я вижу в этом решении проявление исключительной стратегической прозорливости. Он сумел оценить значение отрасли, которая в то время ещё не занимала в повседневной жизни людей того места, какое занимает сегодня, но уже определяла направление будущего научно-технического развития.
Микроэлектроника тогда была не просто одной из отраслей промышленности. Она становилась основой будущего вычислительной техники, автоматизации, средств связи, управления сложными системами и множества других направлений, без которых современную жизнь уже невозможно представить.
Там, где можно было ограничиться строительством завода по выпуску традиционной продукции, было принято решение создать предприятие, которому предстояло работать с технологиями будущего.
Особенно показателен в этом отношении один эпизод, о котором я слышал от московских специалистов.
По их рассказам, на одном из заседаний министр электронной промышленности СССР Шокин выразил сомнение в возможности успешно развивать в Гяндже столь сложное направление. В качестве аргумента он сослался на то, что у него уже есть Иванов — генеральный директор НПО «Научный центр», способный заниматься развитием микроэлектроники.
В ответ Гейдар Алиев, как мне передавали, заметил, что у него есть Абдуллаев.
Впоследствии именно Абдуллаеву предстояло стать директором строившегося завода.
В этом эпизоде, если переданные мне слова были воспроизведены точно, особенно примечательны две стороны решения Гейдара Алиева. Первая — понимание перспективности самой отрасли. Вторая — уверенность в возможности найти и выдвинуть руководителя, способного воплотить замысел в жизнь.
Ведь можно принять самое дальновидное решение, но без подходящих людей оно останется только намерением. И наоборот, талантливый руководитель без соответствующей государственной воли, ресурсов и поддержки далеко не всегда способен создать предприятие такого уровня.
В данном случае соединились стратегический замысел и кадровое решение.
Но выбор Гянджи имел, насколько я понимал, не только экономическое и научно-техническое значение.
Расположение предприятия на юге Советского Союза было также важным политическим обстоятельством. По соседству находился Иран, где проживало около двадцати миллионов азербайджанцев, как оценивалось в тех рассказах и представлениях того времени. Создание высокотехнологичного производства в Гяндже демонстрировало, что научно-технический потенциал СССР не ограничивается центральными промышленными районами, а развивается и на периферии страны.
Это был своеобразный сигнал миру: Советский Союз способен создавать сложные производства не только в Москве, Ленинграде или других крупных научно-промышленных центрах, но и в Гяндже.
Для Азербайджана же решение имело ещё более глубокое значение. Оно открывало возможность сформировать собственную производственную школу в одной из наиболее перспективных отраслей мировой промышленности.
Так вместо завода пианино появился «Биллур» — предприятие, которому предстояло освоить производство изделий, для создания которых требовались высокая точность, специальная технологическая культура, строгий контроль качества и постоянное взаимодействие с научными организациями.
Тогда ещё трудно было представить, насколько сложной окажется эта задача.
Глава вторая. Место «Биллура» в большой электронной промышленности
Чтобы понять значение завода, необходимо представить себе систему, частью которой он являлся.
«Биллур» входил в состав научно-производственного объединения «Научный центр». В эту структуру входили Научно-исследовательский институт точной технологии — НИИТТ, головной завод «Ангстрем», выполнявший функции опытного производства, и сам «Биллур», предназначенный для серийного и массового выпуска продукции.
У каждого звена была своя задача.
НИИТТ и «Ангстрем» занимались разработкой и освоением новых изделий, в том числе микросхем, бортовых компьютеров и передовых по тем временам микрокалькуляторов. На «Ангстреме» отрабатывались технологические процессы и выпускались опытные партии продукции.
Там же осуществлялись работы, связанные с изготовлением кремниевых пластин и формированием на них структур микросхем — сложнейших элементов будущих электронных устройств.
После разработки изделия и изготовления опытных образцов технологии и документация передавались на «Биллур», которому предстояло наладить серийный, а затем и массовый выпуск.
Это различие между опытным и серийным производством было принципиальным.
Выпустить несколько десятков опытных образцов — ещё не значит создать устойчивое промышленное производство. В опытной партии можно выявить многие недостатки, но далеко не все проблемы обнаруживаются сразу. Одно дело — получить работающее изделие в условиях опытного производства, и совсем другое — выпускать тысячи и десятки тысяч изделий, каждое из которых должно соответствовать установленным требованиям.
При переходе к серии обнаруживаются проблемы, которые невозможно полностью предусмотреть на стадии разработки. Меняются результаты в зависимости от технологических режимов, партий комплектующих, условий сборки и множества других факторов.
А если изделие уже поступило потребителю, любая обнаруженная неисправность превращается не только в техническую, но и в экономическую, организационную и репутационную проблему.
Поэтому «Биллур» не мог быть просто исполнителем чужих разработок. Он должен был превратить научно-технические достижения в надёжную промышленную продукцию.
Именно здесь начиналась самая трудная работа.
Завод выпускал сверхбольшие интегральные схемы (СБИС), большие интегральные схемы (БИС), гибридные интегральные схемы (ГИС), инженерные и арифметические микрокалькуляторы, сверхтонкие калькуляторы, электронные игры и другую электронную продукцию.
Для своего времени это была весьма сложная номенклатура. Изделия отличались не только назначением, но и конструкцией, технологией изготовления, требованиями к точности и надёжности.
Особое место занимали инженерные микрокалькуляторы. Это были уже не просто бытовые устройства для сложения, вычитания, умножения и деления. Они позволяли выполнять более сложные расчёты и служили инструментом инженеров, технических специалистов, преподавателей и студентов.
Сверхтонкие калькуляторы предъявляли дополнительные требования к конструкции и размещению электронных компонентов. Их компактность не отменяла необходимости обеспечить работоспособность, точность и надёжность.
Выпускать такие изделия серийно было значительно сложнее, чем могло показаться человеку, который видел только готовый калькулятор на прилавке магазина.
Если проводить осторожную аналогию с современностью, то некоторые направления тогдашней микроэлектроники по своему технологическому значению можно сопоставить с теми высокотехнологичными производствами, которые сегодня сосредоточены лишь в ограниченном числе стран. Однако прямое сравнение возможностей советских предприятий того времени с современными производителями микрочипов в Тайване или Нидерландах было бы неточным: технологии, оборудование и масштабы производства существенно различаются.
Но главная мысль остаётся неизменной: даже в СССР освоение сложных интегральных схем и их массовое производство было доступно далеко не каждому предприятию.
По моим представлениям и сведениям того времени, «Ангстрем» выпускал опытные партии СБИС, в Киеве существовали единичные образцы, а «Биллур» выполнял важную задачу серийного и массового производства. Точные количественные сопоставления между предприятиями требуют отдельной документальной проверки, но сама роль «Биллура» как серийного производителя была для меня очевидной.
Завод был не просто местом, где собирали электронные изделия. Он являлся тем звеном, которое соединяло научную разработку с реальным потребительским и промышленным рынком.
И именно поэтому к нему предъявлялись столь высокие требования.
Глава третья. Продукция, за которую приходилось отвечать
Особую сложность представляло производство микросхем с военной приёмкой.
Такую продукцию нельзя было выпускать по принципу «в основном работает». Здесь требовались строгие критерии, тщательные испытания и уверенность в том, что изделие сохранит свои характеристики в предусмотренных условиях эксплуатации.
Часть микросхем предназначалась для использования в ракетной технике, где отказ отдельного электронного компонента мог иметь серьёзные последствия. Поэтому требования к надёжности были исключительно высокими.
Военная приёмка доверялась далеко не всем предприятиям. Само наличие таких заказов свидетельствовало о высокой степени ответственности, возложенной на завод.
Но я хотел бы обратить внимание ещё на одну сторону производства, которая не всегда заметна со стороны.
Научная разработка может быть успешной, опытная партия — соответствовать требованиям, а серийный выпуск всё равно сталкивается с неожиданными проблемами. Это объясняется тем, что реальное промышленное производство включает огромное количество взаимосвязанных факторов.
В те годы многое приходилось осваивать практически, накапливая опыт непосредственно в ходе выпуска изделий. Не все закономерности были полностью известны, не все причины отказов можно было установить заранее, не все особенности поведения продукции проявлялись при испытании опытных образцов.
В этом смысле производство микросхем и микрокалькуляторов во многом напоминало работу на границе исследовательской и промышленной деятельности.
Часть проблем обнаруживалась только после того, как изделия попадали в торговлю, ремонтные организации или непосредственно к потребителям. Иногда неисправность зависела от технологии изготовления, иногда — от комплектующих, а иногда — от условий транспортировки и хранения.
И здесь возникала принципиальная проблема: кто должен отвечать за результат?
Разработчик создавал изделие. Опытный завод отрабатывал технологию. Поставщики обеспечивали комплектующими. Серийный завод организовывал массовый выпуск. Торговля принимала и хранила продукцию. Ремонтные организации проверяли неисправности. Потребитель пользовался готовым изделием.
Но если возникала претензия, вся эта сложная цепочка нередко сводилась к одному адресу — серийному заводу.
Им был «Биллур».
С первого дня моей работы я занимался вопросами качества продукции — как внутри самого предприятия, так и у потребителей. Для меня качество не ограничивалось результатами заводских испытаний или подписью в сопроводительном документе. Я рассматривал его как свойство всей производственной системы, от разработки и комплектующих до хранения, продажи и эксплуатации изделия.
И довольно скоро понял, что бороться с браком только внутри завода недостаточно.
Нужно было изучать причины претензий, проверять обоснованность рекламаций, устанавливать ответственность каждого участника производственной цепочки и создавать такие механизмы контроля, которые не позволяли бы перекладывать на завод чужие ошибки.
Именно эта работа впоследствии стала одним из важнейших направлений моей деятельности.
Глава четвёртая. Когда неисправность становилась способом заработать
Одной из первых серьёзных проблем оказались претензии торговых организаций к микрокалькуляторам.
Разумеется, я не утверждал, что все претензии были искусственными. На любом производстве встречается настоящий брак, и его необходимо устранять. Но в процессе работы я столкнулся с ситуациями, когда торговля предъявляла заводу требования, обоснованность которых вызывала серьёзные сомнения.
В некоторых случаях создавалось впечатление, что претензия становилась удобным способом переложить на изготовителя ответственность за неисправность, возникшую по другой причине.
Я решил разобраться в этом системно.
Одной из возможных причин неисправностей были нарушения условий хранения. Микрокалькуляторы и элементы питания могли находиться на складах при недопустимой влажности и температуре. Блоки питания и элементы питания иногда хранились навалом, без соблюдения необходимых условий.
В таких обстоятельствах возникали окисление контактов и другие проблемы, которые могли приводить к отказам. Но торговая организация нередко предъявляла претензию на весь калькулятор, как будто неисправность обязательно возникла на заводе.
Мне было важно не просто возражать против подобных требований, а получить документально оформленные основания для проверки.
Поэтому я разработал и внедрил специальные акты перепроверки микрокалькуляторов. В этой работе участвовал Кудашев — представитель Госстандарта Азербайджана, наш куратор по вопросам стандартизации на закрытых предприятиях и предприятиях с военной приёмкой.
В актах фиксировались результаты проверки и указывалось, что вероятной причиной неисправностей могли быть нарушения условий хранения, в том числе температурного и влажностного режимов, а также неправильное хранение блоков питания и элементов питания.
Затем за моей подписью были направлены письма в прокуратуры и органы Госстандарта городов СССР с требованием проверить склады торговых организаций, получавших наши микрокалькуляторы.
Для того времени это был весьма серьёзный шаг. Завод не просто отвечал на очередную претензию, а инициировал проверку условий хранения продукции в торговой сети, стремясь установить истинные причины неисправностей.
Результат не заставил себя ждать.
После внедрения этой системы количество искусственно предъявляемых претензий, по моим наблюдениям, сократилось в разы. Существенно уменьшился и поток исковых заявлений и требований к заводу.
Однако я понимал, что одна победа не решает всей проблемы. Пока сохранялась возможность возвращать товар по сомнительным справкам, торговля и ремонтные организации могли продолжать использовать существующие пробелы в системе контроля.
Поэтому следующим направлением моей работы стали договорные отношения с предприятиями, занимавшимися ремонтом бытовой техники.
Глава пятая. Справка, которая стоила заводу денег
Мы заключили договоры на проведение гарантийного ремонта микрокалькуляторов практически со всеми предприятиями системы рембыттехники в городах СССР, с которыми удалось организовать такую работу.
Само по себе это решение было правильным: неисправный калькулятор следовало проверять и ремонтировать, а потребитель должен был получать положенное ему гарантийное обслуживание.
Но на практике я столкнулся с ещё одной проблемой.
Некоторые микрокалькуляторы возвращались в торговлю на основании справок ремонтных организаций, которые, по моему мнению, выдавались необоснованно.
За подобной практикой могли стоять вполне конкретные материальные интересы.
Предположим, человек два года назад приобрёл микрокалькулятор за 70 рублей. За это время появились новые модели, а цена прежнего изделия снизилась до 45 рублей. Если ремонтная организация выдавала справку о неисправности, покупатель мог вернуть калькулятор в магазин и получить обратно прежние 70 рублей. Затем он приобретал новый калькулятор — такой же или более современный — уже по новой цене.
В результате покупатель получал возможность обновить устройство, а расходы и последствия необоснованного возврата ложились на участников торговой цепочки и, в конечном счёте, на завод.
В подобных ситуациях я видел не просто недостатки организации гарантийного ремонта, а возможность злоупотреблений, которую необходимо было устранить.
Я разработал и разослал предприятиям рембыттехники дополнения к установленному порядку взаимодействия. Согласно введённым требованиям, демонтированные при ремонте неисправные комплектующие, а также детали, содержащие драгоценные металлы, должны были возвращаться заводу в месячный срок.
У себя я организовал контроль исполнения этих требований.
Почему я придавал этому такое значение?
Во-первых, возврат демонтированных деталей позволял проверить, действительно ли имелась неисправность и соответствовала ли она указанной в ремонтных документах причине.
Во-вторых, возвращение комплектующих, содержащих драгоценные металлы, имело самостоятельное экономическое значение. Их нельзя было просто списать со счетов или оставить без контроля.
Если организация не возвращала детали в установленный срок, ей предъявлялась претензия. При наличии оснований я направлял сообщение в соответствующую местную прокуратуру о возможных нарушениях и необходимости проверки обстоятельств.
В течение года интенсивной работы с предприятиями рембыттехники ситуация заметно изменилась. Возвраты микрокалькуляторов в торговлю по сомнительным справкам прекратились, а заказы запасных частей для гарантийного ремонта сократились в разы.
Последнее обстоятельство было особенно показательным.
Если бы завод выпускал всё больше неисправной продукции, потребность в запасных частях вряд ли уменьшалась бы таким образом. Сокращение заказов стало для меня одним из признаков того, что введённая система контроля дала результат.
Так я убедился в простой, но важной истине: качество продукции зависит не только от того, насколько хорошо работает заводской цех. Оно зависит ещё и от того, насколько правильно организованы отношения с теми, кто принимает, хранит, ремонтирует и продаёт эту продукцию.
Глава шестая. Элементы питания, которые пытались сделать виновниками всего
Следующим направлением борьбы за качество стала проблема элементов питания.
При неправильном хранении они могли быстро окисляться, особенно если нарушались допустимые температурные и влажностные условия. В результате возникали неисправности, которые могли быть ошибочно приписаны самому калькулятору.
Проблема заключалась в том, что при подобных обстоятельствах браковали не отдельный элемент питания, а весь калькулятор, а иногда и целую партию продукции.
Для завода это означало дополнительные расходы, необоснованные претензии и ухудшение показателей качества.
Я неоднократно обращался с заявлениями и письмами, добиваясь изменения подхода к оценке подобных случаев. Суть моей позиции заключалась в том, что неисправность элемента питания не должна автоматически рассматриваться как брак самого калькулятора.
В результате соответствующее положение было внесено в стандарт: элементы питания не являлись браком калькулятора, и по этой причине калькулятор не подлежал браковке и возврату как неисправное изделие.
Это решение имело большое практическое значение.
Нельзя требовать от изготовителя ответственности за любую неисправность, обнаруженную в готовом устройстве, независимо от её происхождения. Ответственность должна соответствовать установленной причине отказа.
Именно на этом принципе я строил свою работу: если неисправность возникла по вине завода, её необходимо признать и устранить; если она связана с нарушением условий хранения или с недостатками комплектующих, ответственность должна определяться в соответствии с фактическими обстоятельствами.
Такой подход не означал стремления любой ценой уменьшить количество рекламаций. Напротив, он позволял отделить действительный производственный брак от неисправностей, за которые завод не должен был отвечать.
Но впереди была ещё более серьёзная история — история жидкокристаллических индикаторов, которая могла обернуться для «Биллура» огромными финансовыми потерями и серьёзным репутационным ущербом.
Глава седьмая. Чёрные пятна на индикаторах
В производстве микрокалькуляторов жидкокристаллический индикатор был одним из важнейших компонентов. Именно он позволял пользователю видеть результат вычислений, превращая электронную схему в удобный инструмент.
Но со временем обнаружилась серьёзная проблема: при хранении у потребителей и в торговой сети индикаторы начинали разгерметизироваться. На их поверхности появлялись чёрные пятна, делавшие показания нечёткими или затруднявшие использование калькулятора.
Количество возвратов по этой причине исчислялось тысячами в месяц.
Для любого предприятия такая ситуация была бы чрезвычайно опасной. Тысячи возвращаемых изделий означали расходы на проверку, ремонт, замену комплектующих, транспортировку и рассмотрение претензий. Но ещё опаснее было то, что виновником автоматически могли признать серийный завод.
А ведь «Биллур» не производил все комплектующие самостоятельно. Значительная часть ответственности за качество готового изделия зависела от поставщиков.
Мы обращались к изготовителю жидкокристаллических индикаторов, но первоначально добиться желаемого результата не удалось.
Производителем являлось НПО «Элма» из Зеленограда. Оттуда одна за другой приезжали группы специалистов, которые пытались доказать, что причины неисправностей следует искать на нашем заводе.
Я понимал, чем это может закончиться.
Если не подготовить доказательства, все претензии рисковали остаться на ответственности «Биллура». Завод мог понести огромные убытки, хотя причина массовых отказов находилась вне его производственных процессов.
Поэтому я решил подготовиться к приезду специалистов заранее.
Наш куратор от Госстандарта был моим другом, и я обратился к нему с просьбой организовать участие Госстандарта в проверке.
В результате был составлен акт, подтвердивший, что причиной неисправностей являлись жидкокристаллические индикаторы, а ответственность за их качество лежала на изготовителе.
Это был важный документ. Однако я понимал, что одного акта недостаточно.
Даже если техническая причина установлена, поставщик не всегда добровольно соглашается возмещать причинённые убытки. Между признанием факта неисправности и реальным возмещением расходов может лежать большая дистанция.
Поэтому я стал готовить материалы для предъявления регрессных требований.
Более того, я решил включить в претензии все расходы и потери, которые можно было обоснованно связать с дефектными индикаторами. Речь шла не только о самих индикаторах, но и о затратах на ремонт калькуляторов, замену элементов питания, командировочные расходы, штрафы, поступавшие из торговли, и других документально подтверждаемых издержках.
Я стремился к тому, чтобы поставщик отвечал не только за стоимость неисправной детали, но и за те последствия, которые её дефект вызывал в работе серийного предприятия.
При этом я исходил из необходимости доказать причинную связь между дефектом комплектующего и соответствующими расходами. Без такого обоснования претензия могла остаться лишь требованием, а не реальным инструментом защиты интересов завода.
Каждая новая группа специалистов «Элмы» возвращалась в Зеленоград, так и не добившись от меня отзыва претензий.
Положение постепенно становилось всё более напряжённым. На кону оказались уже не только конкретные финансовые требования, но и репутация крупного предприятия-поставщика.
По моему пониманию ситуации, дальнейшее развитие спора могло привести к серьёзному скандалу и поставить под угрозу сохранение за «Элмой» переходящего Красного Знамени.
И тогда произошло то, чего я ожидал, но что всё же стало особым эпизодом в моей работе.
Глава восьмая. Доктор химических наук и доктор интриганских наук
В Гянджу приехала очередная делегация, но на этот раз её возглавлял сам генеральный директор НПО «Элма» Грибов.
Это уже был другой уровень представительства. Значит, вопрос приобрёл серьёзное значение, и на предприятии-поставщике решили лично разобраться в сложившейся ситуации.
Грибов находился в кабинете директора «Биллура», когда ко мне зашёл начальник производственного отдела объединения, прибывший вместе с делегацией.
Он потребовал, чтобы я отозвал все иски.
Я отказался.
Тогда он сказал, что Грибов мне покажет. По его словам, тот был не только доктором химических наук, но и доктором интриганских наук.
Фраза запомнилась мне именно своей выразительностью. В ней содержалось предупреждение: передо мной не просто учёный и руководитель, а человек, который, как считали его представители, умеет добиваться своего иными способами.
Но к тому времени я уже подготовился к разговору.
Я знал, какие требования предъявлю, какие документы положу на стол и какие вопросы необходимо будет решить. Поэтому перспектива встречи с генеральным директором меня не пугала.
Через некоторое время меня вызвал директор «Биллура».
Я вошёл в кабинет, имея при себе подготовленные материалы и чётко сформулированную позицию.
Мои требования были серьёзными, но я считал их обоснованными. Они касались не только замены всех бракованных индикаторов. Я настаивал на документальном оформлении выводов о причинах дефектов с участием Госстандарта, а также на возмещении расходов, вызванных неисправностью поставленных комплектующих.
В перечень требований входили:
замена всех дефектных жидкокристаллических индикаторов;
оформление и подписание соответствующих актов с участием Госстандарта;
оплата ремонта калькуляторов, вышедших из строя по причине дефектных индикаторов;
возмещение затрат на замену элементов питания, связанных с устранением неисправностей;
компенсация командировочных расходов;
возмещение штрафов, поступивших от торговых организаций;
покрытие других расходов, обоснованно связанных с последствиями поставки недоброкачественных комплектующих.
Я не собирался ограничиваться просьбой заменить неисправные детали. Для меня было важно установить принцип: поставщик не может перекладывать на серийный завод все последствия собственного брака.
Если дефектная деталь становится причиной неисправности готового изделия, то изготовитель этой детали должен нести ответственность в предусмотренном порядке за доказанные последствия её поставки.
Грибову пришлось признать и принять предъявленные требования.
Для меня это была не просто победа в споре с конкретным предприятием. Я видел в ней подтверждение того, что грамотная подготовка документов, техническое обоснование и последовательность в защите интересов завода могут оказаться сильнее давления и попыток заставить отказаться от законных требований.
Не знаю, каким именно образом участники той встречи оценивали произошедшее после возвращения в Зеленоград. Но для себя я сделал важный вывод: если заранее подготовить доказательства, определить действительные причины неисправности и рассчитать последствия, то даже спор с крупным научно-производственным объединением можно вести не на уровне взаимных обвинений, а на уровне конкретных фактов и обязательств.
Именно после этого случая я стал предъявлять регрессные требования и другим поставщикам комплектующих.
Глава девятая. Регресс как средство защиты качества
В советской промышленной системе ответственность за качество продукции часто была устроена таким образом, что серийный завод оказывался последним звеном, на которое сходились претензии всех остальных участников.
Покупатель обращался в магазин. Магазин предъявлял требования заводу. Завод, в свою очередь, должен был выяснять, кто действительно виноват: собственное производство, поставщик комплектующих, нарушение условий хранения или другая причина.
Если не было эффективного механизма распределения ответственности, изготовитель готовой продукции рисковал оплачивать чужие ошибки.
Я считал такой подход неправильным.
Моя работа заключалась не в том, чтобы любой ценой уменьшить число претензий к «Биллур» или создать видимость благополучия в отчётности. Я стремился к другому: установить действительную причину каждой серьёзной неисправности и добиваться того, чтобы ответственность нес тот, чьи действия или продукция привели к ущербу.
После истории с «Элмой» этот принцип стал применяться и в отношениях с другими поставщиками.
Регрессные требования позволяли не просто констатировать факт поставки недоброкачественных комплектующих, а добиваться возмещения расходов, которые завод вынужден был нести вследствие их дефектов.
Это меняло сам характер отношений с поставщиками.
Раньше можно было ограничиться перепиской, обменом техническими заключениями и долгими обсуждениями причин отказов. Теперь поставщик должен был понимать, что доказанный дефект способен повлечь конкретные финансовые последствия.
Такой механизм имел двойное значение.
С одной стороны, он защищал экономические интересы «Биллура». С другой — создавал для поставщиков стимул внимательнее относиться к качеству комплектующих.
Ведь когда последствия брака остаются исключительно на стороне покупателя, у поставщика может возникнуть соблазн ограничиться формальными объяснениями. Когда же за дефектом следуют документально подтверждённые требования, отношение к проблеме неизбежно меняется.
По моим наблюдениям, эта работа позволила улучшить качество поступавших на завод комплектующих и уменьшить риск необоснованного возложения на «Биллур» ответственности за недоброкачественную продукцию.
Я не утверждаю, что одним человеком можно устранить все недостатки сложной производственной системы. Но я убеждён, что правильно организованная работа даже одного специалиста способна изменить правила взаимодействия между многими предприятиями.
Для этого нужны не громкие заявления, а документы, последовательность и готовность доводить начатое дело до конца.
Именно такой подход я старался применять на «Биллуре».
Глава десятая. Качество — это не только дело заводского цеха
Когда я вспоминаю свою работу на предприятии, мне становится ясно, что борьба за качество представляла собой целую систему взаимосвязанных мер.
Одного технического контроля на выходе из цеха было недостаточно. Необходимо было анализировать поступающие рекламации, проверять условия хранения изделий, оценивать обоснованность претензий торговых организаций, контролировать деятельность ремонтных предприятий и устанавливать ответственность поставщиков комплектующих.
Каждое из этих направлений имело собственную специфику.
В одном случае требовалось доказать, что неисправность вызвана нарушением условий хранения. В другом — добиться изменения стандарта, чтобы элементы питания не становились основанием для браковки всего калькулятора. В третьем — пресечь необоснованные возвраты по справкам ремонтных организаций. В четвёртом — заставить поставщика отвечать за дефектные жидкокристаллические индикаторы.
Но все эти задачи объединяла одна мысль: качество должно оцениваться объективно, на основании технических данных и документов, а ответственность должна соответствовать установленной причине неисправности.
В этой работе мне помогали особенности моего мышления — стремление рассматривать проблему не только с привычной стороны, но и искать нестандартные решения.
Если существующий порядок порождал злоупотребления, я пытался найти способ изменить сам порядок. Если претензии предъявлялись без достаточных оснований, я создавал систему перепроверки. Если ремонтные организации могли выдавать сомнительные справки, я вводил контроль возврата демонтированных деталей. Если поставщик отрицал свою ответственность, я готовил документы для предъявления регрессных требований.
Так постепенно отдельные меры складывались в единую систему.
Я не могу утверждать без дополнительного документального исследования, что подобные методы нигде в стране ранее не применялись. Но применительно к моей работе на «Биллуре» могу сказать определённо: я внедрял их как новые для нашего предприятия механизмы защиты качества и экономических интересов завода.
В этом и заключалась, на мой взгляд, одна из особенностей моей профессиональной деятельности. Я старался не просто реагировать на уже возникшую проблему, а устранять условия, при которых она могла повторяться.
Именно поэтому некоторые результаты моей работы выходили далеко за пределы одного цеха или одного подразделения.
Они затрагивали отношения завода с торговлей, ремонтными организациями, органами Госстандарта, поставщиками комплектующих и другими участниками промышленной системы.
Так «Биллур» становился для меня не только местом производства электронной техники, но и школой практического решения сложных технических, хозяйственных и правовых вопросов.
Глава одиннадцатая. Февраль 1991 года. Уход, который не стал прощанием
К февралю 1991 года моя работа на «Биллуре» охватывала уже значительный период. За эти годы я хорошо узнал предприятие, его производственные особенности, трудности серийного выпуска и сложную систему отношений с потребителями и поставщиками.
Однако в моей биографии наступил новый этап.
По приказу Министерства электронной промышленности СССР и на основании заключённого с министром контракта я был назначен генеральным директором Гянджинского техноторгового центра «Электроника».
Это назначение потребовало от меня оставить завод в феврале 1991 года.
Так завершился первый большой период моей работы на «Биллуре» — период, начавшийся в конце 1970-х годов и связанный с освоением сложной электронной продукции, становлением системы контроля качества и защитой интересов предприятия.
Но слово «завершился» здесь следует понимать лишь в профессиональном смысле. Связь с заводом не исчезла.
В 2000 году директор «Биллура» обратился ко мне с просьбой вновь подключиться к работе предприятия. На этот раз речь шла о должности начальника юридического отдела по совместительству.
Я согласился.
Это возвращение имело для меня особое значение. Я приходил уже не как специалист, связанный прежде всего с вопросами качества и претензионной работы, а как человек, которому предстояло применять накопленный опыт в иной экономической и правовой обстановке.
Между теми годами, когда завод работал в условиях советской плановой экономики, и началом 2000-х лежала целая эпоха перемен. Изменились хозяйственные отношения, механизмы управления, формы ответственности и сама экономическая среда.
Но одна вещь оставалась прежней: предприятию требовались люди, которые понимали его историю, знали особенности производства и могли защищать его интересы.
По просьбе директора я вновь стал частью жизни «Биллура».
Второй период моей работы продолжался с 2000 по 2003 год. Он заслуживает отдельной главы — уже не столько о массовом производстве микросхем и калькуляторов, сколько о юридической защите предприятия в новых условиях.
Эпилог. Что остаётся после работы
Когда сегодня я мысленно возвращаюсь к «Биллур», передо мной возникает не только заводской корпус, производственные участки или готовые микрокалькуляторы.
Я вспоминаю огромную систему, в которой наука, промышленность, стандартизация, торговля и ремонт должны были работать согласованно. Вспоминаю сложнейшую продукцию, для которой недостаточно было однажды доказать работоспособность опытного образца. Вспоминаю случаи, когда серийный завод оказывался перед необходимостью доказывать, что он не обязан отвечать за чужие ошибки.
И вспоминаю свою работу — работу, в которой приходилось искать причины неисправностей, готовить документы, разбираться в претензиях, убеждать, спорить и отстаивать интересы предприятия.
Для меня всегда было важно не просто возразить оппоненту, а доказать свою правоту. Не просто пожаловаться на несправедливость, а найти механизм, позволяющий её устранить. Не просто выиграть один спор, а изменить порядок работы так, чтобы аналогичная проблема не возникала снова.
Именно поэтому я считаю, что моя деятельность на «Биллуре» не ограничивалась вопросами качества продукции. Она была связана с формированием системы ответственности, в которой каждый участник должен отвечать за свою часть общего результата.
История самого завода также подтверждает важную мысль.
Когда Гейдар Алиев настоял на создании в Гяндже предприятия микроэлектроники вместо первоначально планировавшегося завода пианино, речь шла о выборе будущего. Это было решение в пользу отрасли, значение которой со временем только возрастало.
Но дальновидный замысел становится реальностью лишь тогда, когда за ним стоят конкретные люди, их знания, труд, настойчивость и ответственность.
Учёные разрабатывали изделия. Инженеры и технологи осваивали процессы. Рабочие обеспечивали серийный выпуск. Специалисты по качеству искали причины отказов. Юристы и хозяйственные работники защищали экономические интересы предприятия.
Каждый выполнял свою задачу, но общий результат зависел от того, насколько хорошо эти задачи были согласованы.
Я горжусь тем, что мне довелось быть частью этой истории.
С 1977 по 1983 год я работал на «Биллуре», затем возвратился по настоянию МЭП и директора, а в феврале 1991 года ушёл в связи с назначением генеральным директором Гянджинского техноторгового центра «Электроника». В 2000 году по просьбе директора вновь вернулся на завод, теперь уже начальником юридического отдела по совместительству, и работал до 2003 года.
За этими датами стоит не просто последовательность должностей. За ними — годы профессионального опыта, решения сложных задач и стремление добиваться справедливого распределения ответственности.
Сегодня, когда микроэлектроника стала неотъемлемой частью современной цивилизации, особенно ясно понимаешь, насколько важным был выбор, сделанный десятилетия назад.
А для меня «Биллур» навсегда останется предприятием, где я не только работал, но и учился видеть за каждой неисправностью её настоящую причину, за каждой претензией — необходимость доказательства, а за каждым сложным вопросом — возможность найти решение.
В этом, пожалуй, и заключается главный итог моей работы: не уходить от трудной проблемы, не соглашаться с необоснованными требованиями и не останавливаться на первом найденном объяснении.
Потому что настоящий результат достигается не тогда, когда проблема временно исчезает, а тогда, когда найден её корень и создан порядок, не позволяющий ей бесконечно повторяться.
Юсиф Алиев
Шамкир, 18 октября 2026 года.