Концепция Лидерства в морской индустрии

Введение.
Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов лидерство характеризуется неоднозначно.

При этом лидерство является ключевым аспектом успешного функционирования любой организации, и морская индустрия не является исключением. В условиях глобализации и постоянных изменений, с которыми сталкиваются компании в сфере судоходства, эффективное лидерство становится важным фактором, определяющим конкурентоспособность и устойчивость бизнеса. В рамках морской индустрии лидерство проявляется как на борту судна, так и на берегу, где руководители сталкиваются с уникальными вызовами и ответственностями.

На судне капитан и офицеры играют важную роль в обеспечении безопасности, эффективности грузоперевозок, а также в управлении командой в условиях ограниченного жизненного пространства и высоких рисков. На берегу же менеджеры и администраторы должны координировать сложные процессы, связанные с логистикой, управлением портами, соблюдением международных стандартов и взаимодействием с различными заинтересованными сторонами.

В данном учебном пособии будет рассмотрено, как различные стили и подходы к лидерству влияют на работу морской индустрии как на судне, так и на берегу. Мы проанализируем ключевые качества, необходимые для эффективного лидерства в этих двух средах, и выделим примеры успешных практик, которые могут служить основой для дальнейшего развития лидерских навыков в морской отрасли.

Существует множество факторов, которые могут объяснить, почему одни руководители становятся лидерами, а другие нет. Вот несколько ключевых аспектов:
1) Личные качества: Некоторые люди обладают врождёнными чертами, такими как уверенность в себе, харизма, эмоциональный интеллект и способность к критическому мышлению, которые способствуют их лидерским качествам. Эти личные качества помогают им вдохновлять и мотивировать окружающих.
2) Компетенция (ПДНВ) [4]: Лидеры часто имеют более обширный опыт и образование в своей области. Руководители, которые активно ищут возможности для обучения и развития, имеют больше шансов стать лидерами. Такие руководители обычно обладают сильным стремлением к достижению целей и готовностью брать на себя ответственность.
3) Напористость (Ковалев А.Г) [35]: Руководители, которые менее амбициозны или не готовы к риску, могут не стремиться к лидерству. Окружение и поддержка со стороны семьи, друзей и коллеги руководства могут играть важную роль в развитии лидерских качеств. Офицеры, которые растут в среде, где ценятся лидерство и инициативность, более склонны становиться лидерами.
4) Менторство (Макаренко А.С.) [47]: Наличие наставников и ролевых моделей может повлиять на развитие лидерских навыков. Люди, которые получают поддержку и советы от более опытных коллег, могут быстрее развивать свои лидерские качества. Лидеры часто учатся на своих ошибках и неудачах, в то время как другие могут бояться рисковать и избегать сложных ситуаций. Способность анализировать неудачи и извлекать из них уроки важна для роста.
5) Коммуникативная грамотность (Стернин И.А) [74]: Лидеры, как правило, обладают развитой коммуникативной компетентностью, что позволяет им эффективно взаимодействовать с членами экипажа и персоналом судна. В то же время, лица, испытывающие затруднения в коммуникации, зачастую сталкиваются с ограниченными возможностями для реализации своих лидерских качеств.
6) Этические качества: Руководители, придерживающиеся высоких этических стандартов и демонстрирующие четкие ценностные ориентиры, способны заслужить доверие и уважение своей команды. Напротив, неисполнение данных принципов может затруднить построение прочных профессиональных взаимоотношений и препятствовать формированию авторитета лидера среди подчинённых.
Указанные факторы в совокупности объясняют, почему одни люди естественным образом становятся лидерами, а другие – нет. Лидерство представляет собой не только совокупность определённых компетенций, но и сложный результат взаимодействия личностных особенностей, приобретённого опыта и окружающей профессиональной среды.
Данное учебное пособие предоставляет практические рекомендации по развитию лидерских компетенций, обладание которыми является необходимым условием эффективной работы любого руководителя, а в особенности – для специалистов морской отрасли. Материал основан на междисциплинарном подходе, интегрируя достижения в таких областях, как педагогика, психология, нейрология, а также "Управление человеческими ресурсами" (HR-менеджмент). Особое внимание уделяется вопросам кадрового обеспечения, обучения, мотивации, оценки и профессионального развития работников как на судне, так и в береговом офисе, что соответствует современным требованиям к управлению персоналом в морской индустрии.
Глава 1. Кто такой Лидер.
Анализ феномена лидерства свидетельствует, что оно проистекает из определённых потребностей как отдельных людей, так и коллективов, и именно эти потребности призваны удовлетворять лидеры. Более глубокое понимание природы лидерства обеспечивают различные теории лидерства.
Так, «теория черт» объясняет лидерство наличием у личности выдающихся качеств — интеллекта, воли, целеустремлённости, организаторских способностей, компетентности и других. Согласно концепции «харизматического лидерства» (М. Вебер [23]), последователи испытывают вдохновение от лидера и стремятся ему подражать. «Факторно-аналитическая теория» (Hilton T., Stroudill R [101]) вводит понятие целей и задач, обусловленных конкретной ситуацией, которые формируют стиль поведения лидера. «Ситуационная теория» (Э. Хартли [85]) подчёркивает, что именно особенности обстоятельств определяют выбор и поведение лидера. «Теория конституентов» (Ф. Стэнфорд [75]) отводит решающую роль последователям в процессе формирования лидерства. Психологические теории фокусируются на внутренних побуждениях личности к занятиям руководящих позиций и их влиянии на становление, характер и направленность лидера.
В начале профессионального пути — во время обучения в морском университете, а затем, становясь младшими офицерами и инженерами — каждый имеет перед глазами примеры руководителей. Мы сталкиваемся с примерами как эффективного, так и неэффективного руководства. Важно проанализировать этот коллективный опыт с целью дальнейшего профессионального развития.
Однако для более наглядного понимания феномена лидерства, до обращения к примерам морской профессии, целесообразно вспомнить знаменитых личностей мировой истории, чьи лидерские качества признаны во всём мире и которые внесли значительный вклад в развитие человечества. Среди них — Александр Македонский, Юлий Цезарь, Наполеон, Чингисхан, Пётр Великий, Бисмарк, Ленин, Сталин, де Голль, Ганди, Мао Цзэдун, Магеллан, Христофор Колумб, Жак-Ив Кусто и многие другие. Их судьба и деятельность во многом определили ход истории и оказали влияние не только на современников, но и на последующие поколения (В.А. Мирзоян) [107].
Если же ограничиться анализом лидерства исключительно с XX века, к изучению этой проблемы обратились многие исследователи как в России, так и за рубежом — среди них Даниел Гоулман «Эмоциональное лидерство» [28, 29], Фредерик Тейлор «Принципы научного менеджмента» [76], Сергей Шабанов «Эмоциональный интеллект: Российская практика» [88], В.И. Бовыкин «Научная мотивация труда» [20], В.А. Мирзоян «Сравнительный анализ теорий лидерства» [107] и многие другие. Их работы легли в основу данного учебного пособия.
На основании многочисленных исследований учёные пришли к определённому пониманию сути лидерства и личности лидера. Несмотря на различия в характерах, эпохах и культурах, большинство великих лидеров прошлого обладали рядом общих качеств, которые не вызывает сомнений в их лидерской сущности и сегодня.
Рассматривая эти качества, стоит обратиться к следующим вопросам применительно к известным историческим личностям:
• Имели ли они чёткое понимание своих целей?
• Какие личные качества характеризовали их с позиции ответственности, смелости, вовлечённости?
• Действовали ли они исключительно самостоятельно или пользовались поддержкой сплочённой команды единомышленников?
• Каковы были границы их власти и степень самостоятельности подчинённых в принятии решений?
• Насколько они были искусными ораторами и насколько умели слушать и слышать других?
• Обладали ли они выдающимися моральными чертами?
Ответы на эти вопросы позволяют выявить ключевые характеристики настоящего лидера в контексте современных представлений о лидерстве.
Если мы честно ответим на все шесть поставленных выше вопросов, то обнаружим, что каждый великий лидер дал бы положительный ответ на все или почти все из них — пусть и с особенностями, присущими его эпохе, культуре и индивидуальности. Это позволяет нам определить общее, что объединяет подобных личностей в мировой истории и понять, какими универсальными качествами обладали все по-настоящему выдающиеся лидеры. Среди этих качеств можно выделить пять ключевых:
1) Постановка цели
Лидер должен обладать четким видением конечной цели и формировать целостное представление об успехе. В контексте морской профессии лидерские качества проявляются, прежде всего:
• В признании безопасности высшим приоритетом профессиональной деятельности;
• В стремлении формировать и поддерживать культуру безопасности, обеспечивая ее доминирующую роль в исполнении всех задач;
• Во владении и эффективном использовании имеющихся ресурсов — человеческих, информационных, технических и финансовых, а также в умении мобилизовать знания и опыт коллектива для определения реалистичных, управляемых путей достижения поставленных целей.
2) Ответственность
Ответственность лидера в морской профессии заключается в принятии полной личной ответственности за обеспечение безопасности и формировании аналогичного уровня ответственности среди подчинённых. В связи с этим эффективный лидер должен:
• Демонстрировать личную приверженность вопросам безопасности, создавая пример для подражания и формируя устойчивую тенденцию к соблюдению стандартов в каждом аспекте производственной деятельности, , выступая эталоном вовлечённости для членов экипажа.
• Выступать проводником соблюдения норм и правил, задавая стандарты и формируя чёткие ориентиры ожидаемого поведения.
• Мотивировать членов команды к проявлению заботы о безопасности, повышая уровень их личной ответственности за коллективный результат.
• Обеспечивать единое и всестороннее понимание действующих процедур, требований и регламентов среди всех моряков, независимо от их должности и стажа.
Такой подход способствует созданию высокоорганизованной и дисциплинированной рабочей среды, где вопросы безопасности занимают центральное место в деятельности всего судового коллектива.
3)  Построение команды
Формирование сплочённого и эффективного коллектива является одной из ключевых задач лидера в морской профессии. На каждом этапе этого процесса руководитель:
• Осуществляет контроль над принимаемыми решениями и реализуемыми действиями, обеспечивая их соответствие установленным программам безопасности и корпоративным стандартам.
• Поощряет каждого члена экипажа к принятию личной ответственности не только за собственное благополучие, но и за безопасность других, активно вовлекая команду в обмен опытом и совместное решение возникающих задач.
• Выступает наставником, организует постоянное обучение, тренировки и повышение квалификации моряков, своевременно обеспечивая их необходимыми ресурсами и поддержкой, необходимой для успешного выполнения профессиональных обязанностей.
• Последовательно внедряет и поддерживает культуру, в которой благополучие каждого члена экипажа воспринимается как приоритет, равно ценный для всего коллектива, стимулируя тем самым взаимовыручку и развитие чувства корпоративной ответственности.
4) Контроль и инновации
Контроль и инновации представляют собой два взаимодополняющих аспекта эффективной управленческой деятельности лидера на морском судне. Лидеру необходимо одновременно обеспечивать стабильность и устойчивость процессов (контроль), а также инициировать изменения и способствовать развитию команды (инновации), избегая при этом излишнего микроменеджмента. Выполняя данные задачи, лидер должен:
• Обеспечивать доступность для подчинённых по вопросам, связанным с безопасностью, поддерживать «открытые двери» для обсуждения идей и возникающих проблем.
• Оперативно и конструктивно реагировать на вызовы, потенциальные угрозы и возникающие риски, демонстрируя решительность и позитивный настрой при их разрешении.
• Повышать устойчивость организации посредством внедрения превентивных мер, направленных на проактивное снижение вероятности возникновения опасных ситуаций.
• Поддерживать системы безопасности и образовательные инициативы, способствуя обмену передовым опытом между членами экипажа.
Такой подход способствует постоянному совершенствованию профессиональной деятельности и формирует единую культуру безопасности в морской среде.
5) Коммуникация
В морской профессии эффективная коммуникация является одним из ключевых факторов создания и поддержания культуры безопасности на борту. Лидерство в данной области подразумевает не только качественную передачу информации членам команды, но и внимательное восприятие обратной связи для своевременного реагирования на возникающие ситуации. Руководитель, ориентированный на безопасность, должен:
• Последовательно продвигать концепцию безопасности и совершенствовать меры по ее обеспечению посредством четкой, прозрачной и двусторонней коммуникации.
• Обеспечивать организацию коммуникационных процессов таким образом, чтобы каждая переданная и полученная информация способствовала улучшению системы безопасности и предотвращению инцидентов.
• Выступать в роли активного слушателя, быть открытым к получению информации, независимо от источника ее поступления — в том числе от младших членов экипажа.
• Стимулировать обмен мнениями, способствовать открытой дискуссии внутри коллектива, что особенно важно для своевременного выявления и разрешения потенциальных рисков.
Всё это способствует формированию среды, в которой каждый член экипажа ощущает свою ответственность за безопасность и может свободно выражать свои опасения или предложения по совершенствованию рабочих процессов.
Основные выводы анализа лидерства в морской профессии
В результате проведённого анализа можно сформулировать следующие ключевые заключения:
• Лидер обязан оказывать позитивное влияние на окружающих, хотя на практике это реализуется не всегда.
• Лидерство следует рассматривать как влияние на поведенческие установки и действия членов коллектива.
• Существует универсальный набор качеств и поведенческих компетенций, которые традиционно приписываются эффективному лидеру. К числу таких качеств относятся:
o Способность формулировать цели и определять эффективные стратегии их достижения.
o Готовность брать на себя личную ответственность, способность к наставничеству и делегированию полномочий, что создает условия для профессионального роста членов команды.
o Навыки формирования и развития команд, учет индивидуальных особенностей сотрудников, а также умение выстраивать продуктивную коммуникацию и обеспечивать обратную связь.
o Обладание харизмой и способностью вдохновлять коллектив на достижение установленных целей.
Варианты проявления лидерства могут варьироваться: существуют как эффективные стили, ведущие к успеху, так и деструктивные формы влияния, оказывающие негативное воздействие на коллектив. Важно осознавать, какой образ лидера формируется в представлении членов команды и каким образом это отражается на их отношении к руководителю.
Предлагается задуматься: какую репутацию Вы бы хотели иметь в глазах коллег? Представьте, что обсуждение Вашей личности происходит в Вашем отсутствии — насколько Вы удовлетворены образом, который сложился у окружающих? (Не секрет, что личные качества руководителя часто обсуждаются за его спиной и формируют коллективное восприятие, влияющее на атмосферу в коллективе.)
Следует помнить, что существуют люди, которые осознанно или неосознанно формируют вокруг себя негативный образ: кто-то предпочитает быть строгим и требовательным, кто-то — излишне мягким или критичным по отношению к другим. Эти установки являются частью их профессионального и личностного становления, а также отражают их индивидуальное понимание роли руководителя.
Одним из ключевых требований к управлению судном и его эксплуатацией является наличие высококвалифицированного персонала и современного оборудования. Эти критерии распространяются не только на капитана и офицерский состав, но зачастую их выполнение затруднено в современных экономических условиях.
Однако современная практика показывает, что экипаж судна часто формируется из специалистов с разным уровнем подготовки, а техническое оснащение судна может быть частично устаревшим. Тем не менее, для успешного и безопасного завершения рейса требуется слаженная работа всех судовых офицеров и максимальное использование имеющихся ресурсов — как человеческих, так и материальных. При этом каждый член экипажа выполняет свою специфическую функцию в общем процессе обеспечения безопасной и эффективной эксплуатации судна.
В соответствии с требованиями Конвенции ПДНВ, к судоводителям предъявляются строгие стандарты профессиональной компетентности:
«5.14. Члены навигационной вахты должны быть всегда готовы к умелым и эффективным действиям в случае изменения обстоятельств» (IMO STCW B-VIII Part. 3.1, Руководство по безопасному несению навигационной вахты). [4]
Обеспечение выполнения данных требований возлагается на руководителей судна — капитана, старшего помощника, старшего и второго механиков. Именно их компетентность и лидерские качества во многом определяют уровень профессионализма экипажа, культуру безопасности и успешность рейса в целом.
В учебных дипломах о высшем морском образовании в 1980-х годах отсутствовали учебные дисциплины, охватывающие обозначенные выше знания и профессиональные навыки, соответствующие требованиям Конвенции ПДНВ 1978 года с поправками 1995 и 2010 годов в области управления персоналом.
Комплексный пересмотр Конвенции начался в январе 2006 года и завершился Конференцией Сторон, прошедшей в Маниле, Филиппины, с 21 по 25 июня 2010 года. На этой конференции был принят значительный ряд поправок, включая новые требования в области управления персоналом, которые определяются в рамках функции: «Управление операциями судна и забота о людях на судне на уровне управления».
В соответствии с данными изменениями, знания, понимание и профессиональные навыки руководителей судов должны включать, в том числе, компетенции, перечисленные в столбце 2 таблиц «Применение навыков руководителя и организатора» IMO STCW A-II/2 и А-III/2:
• Владение вопросами управления персоналом на судне и его подготовки;
• Умение применять методы управления задачами и рабочей нагрузкой, включая планирование и координацию, распределение обязанностей, управление дефицитом времени и ресурсов, а также установление приоритетов;
• Знание методов эффективного управления ресурсами и навыки их применения, таких как оптимальное распределение личного состава, делегирование обязанностей, установление приоритетов в использовании ресурсов, обеспечение эффективной связи как на судне, так и с берегом, принятие решений с учетом профессионального опыта и командной работы, а также навыки лидерства и мотивации [4].
До получения капитанского звания одному из авторов пришлось поэтапно и самостоятельно осваивать эти знания и навыки, поскольку они отсутствовали в систематизированном виде и их зачастую не хватало на практике как в должности старшего помощника, так и при исполнении обязанностей капитана.
Авторы курса надеются, что информация и рекомендации, представленные в данном учебном пособии, окажутся полезными для будущих руководителей и помогут им более эффективно выполнять свои профессиональные обязанности как на судне, так и в береговых подразделениях морских транспортных компаний, а также будет способствовать формированию комплексного и современного подхода к управлению персоналом и операциями в морской отрасли.
Все положения, приведённые в данном учебном пособии, не могут рассматриваться в качестве абсолютной истины в окончательной инстанции, поскольку вопросы межличностных отношений на протяжении многих веков подвергались глубокому изучению различными исследователями, включая представителей религиозной мысли, и на сегодняшний день не существует исчерпывающих знаний в данной области и глубоко убеждён, что абсолютное понимание человеческих взаимоотношений останется недостижимым.
Тем не менее, современные подходы, в частности Модель «Эмоционального лидерства», разработанная рядом исследователей, таких как  Д.Гоулман [28] [29], Д.Пинк [59] и С.Шабанов [88] представляют собой уникальное направление управленческой науки. Данная концепция базируется на новейших открытиях в области неврологии и специально ориентирована на повышение эффективности лидерства за счёт управления эмоциями.
Современные достижения в изучении функционирования головного мозга, например, Д.Рока [11], позволяют объяснить, почему эмоциональное состояние и поведение лидеров оказывают столь значительное влияние на их подчинённых. Эти научные данные раскрывают способность эмоционально зрелого лидера оказывать положительное воздействие на коллектив — формировать вдохновение, поддерживать мотивацию, дисциплину, добросовестность, инициативность, преданность профессии, а в конечном счёте — способствовать достижению главной цели в морской отрасли: обеспечению безопасности.
Использование модели эмоционального лидерства в практике морского управления способствует формированию эффективной и сплочённой команды, способной противостоять вызовам профессиональной деятельности и оперативно адаптироваться к изменяющимся условиям, что особенно актуально в условиях современной морской индустрии.




;
Глава 2.  Различие между лидером и менеджером в морской отрасли
Быть менеджером и быть лидером — далеко не одно и то же. Хотя задачи, стоящие перед этими ролями, во многом схожи, они не идентичны. Для эффективного управления судном или компанией, а также для руководства экипажем следует четко разграничивать необходимые компетенции, особенности поведения и практические действия, присущие каждой из этих ролей.
Компетенции:
• Менеджер на судне, прежде всего, должен обладать профессиональной компетентностью, включающей специализированные знания и опыт, подтвержденные соответствующим рабочим дипломом, который выдается Администрацией флага судна на основании профильного обучения и подтвержденного стажа работы.
• Лидер, напротив, должен обладать высокой степенью психологической грамотности и развитым эмоциональным интеллектом. Эти качества не удостоверяются документально, а формируются на основе репутации руководителя и уровня доверия со стороны экипажа.
Поведенческие особенности:
• Менеджер обладает формальным статусом руководителя экипажа. Этот статус закрепляется за ним на основании решения судовладельца или берегового менеджмента и предполагает иерархическую структуру взаимоотношений — начальник и подчинённые.
• Лидер приобретает свой статус непосредственно в коллективе. Его авторитет основан на моральном воздействии и признании со стороны команды. В идеальном случае функции лидера совмещаются с официальной позицией руководителя, что позволяет ему эффективно влиять на экипаж как соратник и наставник.
Функции и задачи:
• Менеджер занимается планированием, постановкой целей и задач, контролем их исполнения, применением поощрительных и дисциплинарных мер, ведением административной и финансовой отчетности, а также оперативным набором решений по управлению судном в особых или аварийных ситуациях.
• Лидер мотивирует команду, служит примером, вдохновляет, поддерживает своих коллег, обучает и наставляет, создает доверительную атмосферу сотрудничества и способствует развитию потенциала каждого члена экипажа.
В современных условиях морской индустрии эффективный руководитель — это тот, кто способен гибко сочетать в себе качества менеджера и лидера, формируя тем самым сплоченную команду, способную достигать поставленных целей даже в условиях высокой неопределённости и ограниченных ресурсов.
И все вышеуказанные функции должен выполнять один человек, совмещающий в себе роли как менеджера, так и лидера, при этом неся персональную ответственность за ряд задач в качестве исполнителя. Примерами таких исключительных обязанностей могут служить непосредственное управление судном капитаном в особых обстоятельствах, а также ведение отчетности, документации и осуществление коммуникации с клиентами и береговым руководством.
Знания и навыки, необходимые для эффективной работы в качестве менеджера, как правило, приобретаются в процессе формального обучения и многолетней профессиональной подготовки (hard skills), и их можно объективно проверить посредством экзаменов и тестирования. Что касается лидерских компетенций, — так называемых (soft skills), — то систематизированное образование в этой области в большинстве морских образовательных программ отсутствует. Оценка данных навыков зачастую основывается на индивидуальном жизненном опыте руководителя и его профессиональной репутации.
Таким образом, успешное выполнение задач по обеспечению безопасности, эффективности эксплуатации судна и достижению производственных целей требует от современного капитана или руководителя на берегу интеграции обеих ролей — компетентного менеджера и вдохновляющего лидера, обладающего необходимым уровнем эмоционального интеллекта, коммуникативных и управленческих навыков.
Существуют определения кто же такой лидер, и кто такой менеджер в сфере управления персоналом, в нашем случае экипажем морского судна, часто состоящем из лиц разной национальности, культуры и языка.
Определение "менеджмент" содержится в ГОСТ Р 54869-2011, который называется "Менеджмент. Основные термины и определения".
Согласно этому стандарту, менеджмент определяется как "процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на достижение целей организации с использованием ресурсов". [2]
Для управленцев морской отрасли характерен рациональный, структурированный подход к решению профессиональных задач. В своей деятельности они сосредотачиваются на формировании целей, обеспечении необходимой структуры, подборе квалифицированного персонала и эффективном распределении ресурсов. Менеджерам присущи такие черты, как настойчивость, высокая волевая самоорганизация, аналитические способности и развитый интеллект. Основной акцент в управленческой деятельности делается на достижение поставленных задач и получение конкретных результатов.
В процессе управления судном или судоходной компанией менеджер несет ответственность за разработку стратегий, политик и процедур, способствующих формированию сплоченных команд и продвижению ключевых идей, обеспечивающих эффективную работу судна и экипажа. Такой подход расширяет потенциал каждого члена коллектива, способствует сохранению корпоративных ценностей и принципов, обеспечивает преемственность и устойчивость управленческих решений. Комплексное сочетание данных факторов ведет к снижению операционных и производственных рисков, минимизации нештатных ситуаций и, как следствие, способствует достижению долгосрочного успеха.
Следует отметить, что менеджеры, стремясь минимизировать возможные риски, формируют культуру безопасности, что особенно актуально для морской отрасли. Вместе с тем, чрезмерное следование установленным регламентам и ориентация на предотвращение любых изменений может привести к стагнации, препятствовать внедрению инноваций и совершенствованию системы управления безопасностью — а в долгосрочной перспективе вызвать ее неэффективность.
В отличие от лидера, оказывающего влияние на коллектив в большей степени благодаря личному авторитету и харизме, менеджер обладает формальным статусом и официально закрепленной властью. При этом реализация управленческих задач строится преимущественно на рациональных основаниях, соблюдении регламентов, корпоративных стандартов и нормативных требований, что обеспечивает стабильное функционирование судна в условиях высокой ответственности и риска, присущих морской индустрии.
1. Определение "Лидерство" содержится в ГОСТ Р ИСО 9000-2015 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь", который является стандартом по управлению качеством. В этом стандарте лидерство рассматривается как важный аспект управления организацией.
Точное формулирование может варьироваться, но в общем контексте лидерство определяется как «способность руководителей устанавливать направление, создавать условия для достижения целей и вовлекать людей в процесс».  [3]
О лидерах, нередко говорят, как о выдающихся личностях, обладающих ярко выраженной харизмой и неординарными чертами характера. Однако лидер не обязательно должен быть публичным деятелем или экстравертом — это может быть человек, предпочитающий работать в одиночку, не стремящийся к излишнему вниманию. Отличительной особенностью лидера является готовность принимать взвешенные риски, которые со стороны могут показаться чрезмерными или даже неразумными. Почти все лидеры характеризуются развитым воображением, способностью видеть новые возможности и перспективы.
В морской профессии лидер нацелен прежде всего на работу с коллективом, повышение эффективности каждого члена экипажа и команды в целом. Лидеры не ограничиваются применением устоявшихся шаблонов при решении профессиональных вопросов – напротив, они постоянно ищут инновационные и творческие подходы, соответствующие специфике морской службы. Благодаря харизме, целеустремленности и внутренней мотивации, такой руководитель способен вдохновлять, стимулировать и направлять своих подчинённых на достижение общих целей.
Лидеры сознательно принимают допустимый уровень риска, тщательно анализируя его последствия и обеспечивая требуемый контроль, что ведет к постоянному совершенствованию процессов и поддержанию высокого уровня безопасности и эффективности. В отличие от менеджера, лидер воздействует на команду не столько посредством официального статуса, сколько благодаря личному влиянию, формируя круг соратников и последователей, апеллируя к внутренней мотивации, ценностям и чувству значимости каждого члена экипажа.
Вывод
Менеджмент и лидерство представляют собой два различных подхода к организации деятельности людей, каждый из которых имеет ключевое значение для обеспечения эффективной работы в морской сфере.
Лидерство связано с формированием нового пути или стратегического видения для коллектива, ведущего его к достижению поставленных целей. Лидер становится инициатором перемен и вдохновляет команду на следование выбранному курсу. В морской профессии лидеры — это, как правило, капитаны судов или руководители департаментов судна, которые мотивируют команду на безопасное, эффективное и инновационное выполнение профессиональных задач, демонстрируя личным примером высокий уровень вовлеченности и ответственности.
В основе менеджмента лежит контроль и руководство процессами и ресурсами в соответствии с установленными принципами, корпоративными ценностями и нормативными требованиями. Менеджер использует формализованный, рациональный подход, акцентируя внимание на планировании, координации, мониторинге ключевых показателей и обеспечении стабильности функционирования судна или подразделения. В морской индустрии менеджеры могут нести ответственность за управление флотом, логистику, оперативную отчетность, соблюдение международных стандартов безопасности и взаимодействие с береговыми структурами.
Менеджмент поддерживает устойчивость и безопасность процессов, тогда как лидерство способствует продвижению изменений, адаптации и развитию инноваций. Опытные специалисты морской индустрии отмечают, что для успеха предприятия необходим сбалансированный симбиоз функций менеджмента и лидерства: менеджмент создает условия для стабильной работы, а лидерство задаёт направление трансформации и роста. Следует подчеркнуть, что:
• Менеджер в большей степени ориентирован на выполнение утвержденных процедур, формирование устойчивых команд, обеспечение ресурсами и достижение операционных целей.
• Лидер фокусируется на раскрытии потенциала каждого члена экипажа, формировании сплочённой и мотивированной команды, создании атмосферы доверия и взаимной поддержки.

• Менеджер действует через систему приказов, обязанностей и оценки результатов, исходя из формального авторитета.
• Лидер оказывает влияние посредством личного доверия, прямой коммуникации, наставничества, вдохновляя людей следовать его примеру.

• Менеджер требует высокой отдачи и дисциплины, несет непосредственную ответственность за окончательный результат работы коллектива.
• Лидер мотивирует сотрудников, формирует командный дух, способствует развитию профессиональных и личностных качеств каждого моряка.
Практика показывает, что успешные специалисты в морской отрасли должны гармонично совмещать в себе качества как менеджера, так и лидера. Только таким образом возможно эффективное управление экипажем, подразделением, компанией или проектом в условиях сложных и постоянно меняющихся внешних обстоятельств морской деятельности.
 
Глава 3. Формальный и неформальный лидер.
Давайте обсудим о роль руководителя в создании и управлении организационной культурой. Как мы уже обсуждали в предыдущей главе, лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жёсткую и формализованную систему отношений господства и подчинения. Лидер — это символ единства и образец поведения группы. Он, как правило, выдвигается снизу, преимущественно стихийно, и принимается последователями.
Людей, обладающих властью в организации, можно разделить на три категории:
1) формальный руководитель,
2) неформальный лидер и
3) формальный лидер.
Формальный лидер располагает полным набором инструментов влияния, а значит, имеет больше шансов на успех. Значимость лидерства для управления организацией поднимает вопрос о возможностях воздействия на это явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), то есть выявлять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров», утверждает А.Менегетти «Психология Лидера» [50].
Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции. Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидера управлять организационной и межличностной коммуникацией, влияя на её характер.
Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей команде; он должен направлять групповую энергию на достижение организационных целей. Лидерство также проявляется в воздействии на членов группы, побуждая их развивать сильные личностные качества и сдерживать проявления слабых черт характера.
Результативность работы лидера выражается в его умении управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом состоит из последовательных действий лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на его участников и на характер взаимодействия всех заинтересованных сторон. В зависимости от характера конфликта и особенностей его участников лидер, стремящийся управлять конфликтом, может выбирать роль посредника или судьи, пишет И.Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». [15]
Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнёрства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации. Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений заключается в определении идеи нововведений, формулировке на её основе целей, объединении видения и формировании стратегии изменений.
Исследований, посвящённых лидерству, проведено больше, чем исследований всех остальных аспектов управления, вместе взятых. Это, безусловно, отразилось в теории и практике проведения тренингов, где лидерство остаётся неизменно популярной темой. Лидерские способности признаются всеми без исключения решающим фактором, определяющим успех любой социальной и управленческой деятельности.
Люди, считавшиеся безусловными национальными лидерами, воспринимались также и как модели руководителей организаций XXI века. Одна из связанных с этим сложностей, о которой обычно умалчивают, состоит в том, что великие лидеры могут стать источником величайшего зла. Если руководство означает в первую очередь оказание влияния на других людей для достижения коллективных целей, то великими лидерами будут не только воспринимаемые в некоторой степени положительные примеры такие как: Ленин, Рузвельт или Махатма Ганди, но также и негативные как Гитлер, о чём уже говорилось в первой главе.
Логично, что, начиная изучать феномен лидерства, психологи опирались на проверенные временем представления, составляющие ядро теории «великого человека», В.Мирзоян [107], а потому их исследования первоначально были направлены на выявление тех черт и качеств, которые отличают лидеров от обычных людей.
В связи с этим возникает необходимость обратиться к феномену лидерства — не в абстрактном и широком смысле, а как к одному из наиболее мощных и конкретных средств регуляции совместной деятельности. Именно через взаимодействие этих встречных и взаимодополняющих процессов организация функционирует и развивается.
Лидерство в формальных и неформальных организациях
Для того чтобы лучше понять суть явления лидерства в целом, следует обратиться к понятию типа организации. Все организации и группы можно разделить на два основных типа — формальные и неформальные. Любая формальная организация или группа — это институционально установленное сообщество людей, объединённых для достижения какой-либо цели.
Неформальные группы возникают в результате институционально неурегулированной, спонтанной активности людей, которые вступают между собой в регулярные взаимодействия. Формальные группы создаются по инициативе руководства, тогда как неформальные являются продуктом стихийного взаимодействия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности.
Формальная организация создаётся по заранее выработанному плану. Неформальная организация представляет собой своеобразную реакцию людей на их неудовлетворённые индивидуальные потребности. К основным причинам образования неформальных групп относятся следующие факторы:
1) Потребность в социальной принадлежности «этноцентризм и группоцентризм» И.Стернин [74], одна из самых сильных потребностей человека. Ее неудовлетворенность вызывает выраженные негативные эмоции, а удовлетворение приводит к ощущению социального и личностного комфорта.
2) Потребность в помощи. Люди вынуждены объединяться в группы также для того, чтобы преодолеть присущие каждому индивиду ограничения. Осознание этой ограниченности и необходимости ее преодоления вызывает сильную потребность в поддержке, что, в свою очередь, способствует образованию групп, прежде всего неформальных. Эта потребность проявляется в необходимости в наставничества, для профессионального роста.
3) Потребность в защите. Степень защищённости человека, входящего в группу, как правило выше, чем при индивидуальном существовании. Осознание этого факта также становится причиной объединения людей в группы. Например, рядовые в экипаже судна предпочитают одну этническую группу для потребности в коллективной защите своих прав перед руководством, часто другой этнической группы.
4) Потребность в общении — одна из главных человеческих потребностей. Она удовлетворяется преимущественно посредством групповых контактов, способствует повышению уровня информированности, а значит — расширяет адаптационные возможности человека и повышает эффективность его взаимодействия с окружающим миром.
Эти базовые психологические потребности человека являются причинами возникновения неформальных групп, через которые они удовлетворяются. Такие группы не формируются директивно, а возникают спонтанно — как естественный продукт межличностных взаимодействий. «Практическая психология для менеджеров» [62]
Формальные группы также позволяют реализовать все перечисленные потребности, однако в них появляется новый механизм их организации — наличие регламентированной структуры и иерархии. Вся групповая динамика неформальных организаций определяется закономерностями межличностных взаимодействий. Динамика формальных организаций, напротив, обусловлена новыми закономерностями — властными, принудительными, иерархическими.
И формальные, и неформальные группы должны быть организованы, что и происходит на практике. Основным способом такой организации является выделение среди членов группы человека, на которого возлагаются функции по ее координации. В неформальных группах этот человек выделяется самой группой, а в формальных — назначается на эту позицию по внешним причинам. Поэтому для неформальной группы характерно наличие неофициального лидера, а для формальной — официального лидера, руководителя.
Неформальное и формальное лидерство — это довольно разные по своему происхождению и закономерностям явления. Разъяснение их сходства и различий необходимо для понимания сути управленческой деятельности.
Термину «руководитель» больше соответствует понятие Organizational leadership — организационный лидер.
Различия между неформальным лидерством и формальным руководством, а также специфика их влияния на деятельность группы (организации) определяются следующими основными положениями:
1) Лидер в основном призван регулировать межличностные отношения в группе, в то время как руководитель осуществляет регулирование официальных отношений группы как определённой социальной организации;
2) Лидерство проявляется в условиях микросреды (таковой является группа); руководство — элемент макросреды, то есть оно связано со всей системой общественных отношений;
3) Лидерство возникает стихийно; руководитель любой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив — целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;
4) Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
5) Руководство подчинёнными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определённой системой различных санкций, которых у лидера нет;
6) Процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой, тогда как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.
7) Сфера деятельности лидера — это в основном малая группа, в которой он и является лидером, тогда как сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе.
С точки зрения Р. С. Филоновича, понятия «руководитель» и «лидер» различны. Он предлагает следующий перечень отличительных особенностей руководителя по сравнению с лидером [см. Таблицу 1]. [83]
Таблица 1 Отличительные личные особенности лидера от руководителя.
Руководитель Лидер
Администратор Инноватор
Поручает Вдохновляет
Работает по целям других Работает по своим целям
Основа действий - план Основа действий – видение перспективы
Полагается на систему Полагается на людей
Использует доводы Использует эмоции
Контролирует Доверяет
Поддерживает движение Дает импульс движению
Профессионал Энтузиаст
Принимает решения Превращает решения в реальность
Делает дел правильно Делает правильное дело
Уважаем Обожаем

Наличие прав и обязанностей понятия «руководитель» и «лидер» различаются по следующим параметрам [см. Таблицу 2]. [83]
Таблица 2 Отличительные особенности лидера от руководителя по правам и обязанностям.
Руководитель Лидер
Назначается официально Выдвигается неофициально
Даны права и полномочия законом Не является обладателем прав и полномочий

Выполняет несколько социальных ролей Деятельность ограничивается рамками
внутригрупповых отношений
Несет ответственность перед законом за деятельность группы и ее результаты Не несет ответственности перед законом за работу группы и все, что в ней происходит
Руководство имеет организованную природу Лидерство имеет психологическую природу

Параметры руководителя и лидера по отношению друг к другу определяются [см. Таблицу 3]. [83]
Таблица 3 Параметры руководителя и лидера по отношению друг к другу. 
Параметр Реализация параметра
Руководителя Лидера
Рождение Назначение извне (по отношению к коллективу) Выдвижение изнутри (из среды коллектива)

Предназначение Выполнение санкционированных законом и должностными инструкциями функций Выполнение функций ожидаемых коллективом (экономических, коммуникативных и др.)
Система санкций (обязанности и права) Формализованная, согласованная нормализованная, упорядочен-ная, последовательная Неформальная, эмоциональная, авторитетная, субъективная, нерегламентированная
Разработка приказа и реализация решений Согласованные и согласуемые, оформляемые документально, инструктивно предусмотренные, обязательные к выполнению Несогласованные, документально не подтверждаемые, инструктивно не предусмотренные, не обязательные к исполнению

Итак, лидерство — это преимущественно психологическая характеристика поведения отдельных членов группы (или организации). Руководство же — это социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения.
В отличие от лидерства, руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Лидер выдвигается на позицию ведущего благодаря тому, что демонстрирует более высокий, чем остальные члены группы, уровень активности, участия и влияния на решение каких-либо задач. Остальные члены группы, таким образом, добровольно принимают лидерство, то есть занимают по отношению к лидеру позицию ведомых (субдоминантных).
Руководитель — это тот, кого назначают на роль ведущего и наделяют соответствующими полномочиями, преимущественно официально-правового и властного характера. В силу этого лидер и руководитель обладают качественно различными формами и степенью воздействия на группу (организацию).
Эти различия, в свою очередь, непосредственно и существенно влияют на то, как именно они могут осуществлять управленческую деятельность и реализовывать свою ведущую позицию.
Лидер обладает влиянием — способностью оказывать воздействие на отдельных людей и группы, направляя их на достижение определённых целей. Влияние чаще всего реализуется через феномен авторитета. Руководитель же обладает (либо наряду с авторитетом и влиянием, либо помимо них) властью и статусом. В данном случае речь идёт не столько о «способности влиять», сколько об обязанности оказывать влияние.
Таким образом, лидер и руководитель могут использовать для организации управленческой деятельности совершенно разные источники и формы воздействия — соответственно влияние и власть («власть авторитета» и «авторитет власти»). Эти различия весьма существенны, и наибольшее значение для психологической характеристики управленческой деятельности имеет именно раскрытие особенностей властных отношений между руководителем и подчинёнными.;
Глава 4.  Треугольник развития руководителя.
Если исходить из содержания предыдущей главы, каждый назначенный руководитель должен решать три задачи:
1) Формальное управление (менеджер);
2) Неформальное руководство (лидер);
3) Выполнение функций в соответствии со своей личной компетенцией и должностными обязанностями.
Однако, независимо от занимаемой должности, далеко не все «официальные» лидеры являются лидерами эмоциональными. Когда формально назначенный на должность руководитель по каким-либо причинам не вызывает у окружающих особого доверия, сотрудники обращаются к тому, кто пользуется их уважением и доверием. В таком случае именно этот фактический лидер становится человеком, формирующим эмоциональные реакции других членов коллектива.
 
Рис 1. Треугольник развития лидера как руководителя в экипаже
И этот неформальный или ложный лидер, влияющий на эмоции и поведение других, может и не оказаться соратником руководителя, направляя  его подчинённых в ином направлении, тем самым мешая руководителю, как формальному менеджеру, эффективно управлять коллективом.
Таким образом, для эффективного управления руководителю, как менеджеру, необходимо не только быть начальником, но и становиться лидером. При этом лидерский статус не приходит автоматически с должностью, его нужно заслужить и сформировать самостоятельно. Если этого не сделать, на вакантном месте лидера неизбежно появится другой человек, и не всегда он будет положительно влиять на коллектив.
Практические рекомендации как стать лидером и какие имеются для этого инструменты опираются на труды двух основных учёных:
Во-первых, на Дэниела Гоулмана, доктора наук и профессора Гарвардского Университета, автора известной книги «Эмоциональный интеллект» [28] — всемирно известных бестселлеров «Emotional Intelligence» и «Working with Emotional Intelligence» [29]. Гоулман — психолог, много лет писавший для New York Times об исследованиях в области мозга и поведенческих наук.
Во-вторых, опора делается на исследования Сергея Шабанова и Алены Алёшиной, авторов книги «Эмоциональный интеллект. Российская практика» [88], спикеров международных конференций по эмоциональному интеллекту в Европе и США. Среди корпоративных клиентов: СИБУР, ОАО «Северсталь», ВТБ24, «Мобильные ТелеСистемы», компания Яндекс, Альфа-Банк, Газпромбанк, Администрация Губернатора Санкт-Петербурга, Газпром нефть, ЦКБ «Рубин» и многие другие компании.
Так Голуман утверждает:
«Эмоции лидеров обладают заразительной силой».
• «Когда лидер излучает энергию и энтузиазм, предприятие процветает;
• Если сеет разрушение и дисгармонию — бизнес идет ко дну». [28]
Опираясь на результаты многолетних наблюдений за ведущими мировыми компаниями, автор демонстрирует, что так называемые «эмоциональные лидеры» — руководители организаций, менеджеры или даже политики — отличаются не только профессиональной компетентностью, но и способностью выстраивать эффективные отношения с людьми:
• вдохновлять, воодушевлять, пробуждать энтузиазм, поддерживать высокий уровень мотивации и приверженности делу.
Основная задача руководителя как лидера заключается в умении «зажигать» людей, пробуждать в них готовность к действию. Такой эффект достигается, когда лидеру удаётся вызывать эмоциональный резонанс и раскрывать лучшие качества сотрудников. Таким образом, деятельность лидера основана прежде всего на эмоциональном воздействии.
В морской индустрии лидерство имеет не меньшее значение, чем в любой другой сфере бизнеса, а на взгляд авторов — и значительно большее, учитывая специфику нашего сложного, порой неблагодарного и небезопасного труда. Имея опыт капитана, я убеждён: именно лидерство способствует не только эффективной работе экипажа, но и формированию атмосферы доверия и взаимного уважения на борту.
У каждого из нас, включая меня, есть примеры легендарных капитанов и руководителей, о которых хочется рассказывать снова и снова. В то же время есть и такие, о которых мы забываем через год-два после расставания, потому что они не сумели создать эмоциональный отклик в коллективе и не проявили настоящих лидерских качеств. Именно способность руководителя вдохновлять подчинённых, объединять команду и вести её за собой становится ключевым фактором успеха не только в бизнесе, но и в нашей морской профессии.
Проявление эмоций на рабочем месте, а особенно в условиях моря, долгое время считалось фактором, затрудняющим рациональную работу экипажа. К счастью, это постепенно уходит в прошлое. Сегодня многие судоходные компании признают важность эмоционального лидерства, что, в частности, отражено в положениях конвенции ПДНВ. В связи с этим они стремятся воспитывать у себя лидеров, способных вызывать у людей эмоциональный отклик, открывающий их потенциал, а новых руководителей обязательно тестируют на наличие эмоционального интеллекта.
Негативные эмоции в экипаже — особенно раздражение, тревога или чувство собственной незначимости — серьёзно нарушают трудовой процесс, отвлекая внимание от выполнения оперативных задач и обеспечения безопасности судна, сохранности груза и защиты окружающей среды.
Один из старейших законов психологии гласит: «Беспокойство и тревога, превышающие разумный порог, снижают умственные способности», как отмечали ещё древние философы Эпиктет и Сенека.
Если руководителям на судне не удаётся понять чувства других или правильно истолковать эмоции членoв экипажа, они, сами того не осознавая, вызывают диссонанс и передают коллективу негативные сигналы. Возникающая из-за этого рабочая атмосфера мгновенно отражается на результатах: вместо сосредоточенности на задачах руководителя и выполнении групповых обязанностей, таких как несение вахты или техническое обслуживание судна, экипаж начинает заниматься внутренними проблемами.
Такая ситуация неизбежно сказывается не только на комфорте, но и на эффективности работы коллектива, а в конечном итоге — на общей безопасности, включая человеческие жизни, сохранность имущества и защиту окружающей среды.
В течение двух лет компания Google проводила эксперимент, в котором приняли участие более 180 команд. Целью этого эксперимента было понять, чем отличаются высокоэффективные команды от команд со средними результатами.
Проект Google "Аристотель" (Project Aristotle) был запущен для изучения факторов, способствующих успешной работе команд. Основные результаты исследования были опубликованы в 2016 году [121] (https://rework.withgoogle.com).
В ходе исследования анализировались различные параметры: возрастной состав, гендерное соотношение, пропорция интровертов и экстравертов, влияние опыта как всей команды, так и её отдельных членов на эффективность совместной работы.
По итогам исследования были выделены пять ключевых условий успешной команды:
• Психологическая безопасность
• Преданность общей цели
• Чёткая структура и ясные требования
• Значимость работы для каждого участника
• Значимость самой команды как единого целого
Главным условием создания эффективной команды является формирование доверительной атмосферы среди сотрудников. Отношения в коллективе должны быть такими, чтобы никто не опасался наказания или насмешек за высказанную идею, совершённую ошибку или заданный вопрос. В здоровой рабочей среде сотрудники чувствуют уверенность, принимая на себя ответственность и проявляя готовность к обоснованному риску.
В морской индустрии, как и в любой другой сфере, успешное лидерство основывается на чётком понимании целей и стратегий. Лидеры, ориентированные на достижение конкретных результатов, способны создавать резонанс, поддерживать позитивную атмосферу и вдохновлять команду на активные действия. К примеру, в условиях жёсткой конкуренции и сложной рабочей обстановки на море, руководитель должен принимать инициативные решения, нацеленные на повышение безопасности, эффективности и устойчивости деятельности команды.
С другой стороны, если стиль лидерства характеризуется пессимизмом или отсутствием четкой стратегии, это может привести к неудачам и профессиональным провалам. Важно, чтобы лидеры в морской индустрии не только ставили перед командой амбициозные цели, но и вдохновляли ее на действия, необходимые для их достижения.
Здесь вступает в силу постулат: Действия, ориентированные на достижение результата, как правило, приводят к успеху, тогда как действия, нацеленные на поражение, зачастую заканчиваются неудачей. Если слова руководителя вызывают эмоциональный отклик у подчинённых, это легко заметить по их взглядам: глаза членов команды устремлены на лидера и буквально светятся энтузиазмом. Джон Кехо, специалист в области сознания и интуиции назвал это «Не кормите змею» в своем сознании [34].
В противоположной ситуации, когда лидер не умеет вдохновлять и не способен создать эмоциональный резонанс, сотрудники будут подходить к своим обязанностям формально — выполняя всё по инструкции, но без внутренней вовлечённости. Без достаточной искренности и сердечности руководитель может управлять процессами, но не будет способен вести команду вперёд, особенно в моменты, когда коллектив сталкивается с трудностями и вызовами.
Здесь проявляется так называемый эффект «Сукиного Сына», суть которого заключается в следующем: чрезмерное давление на подчинённых, превышающее допустимый уровень, формирует негативную рабочую атмосферу, что снижает общую квалификацию, эффективность команды и уровень её безопасности утверждает Д. Гоулман[28].
Это происходит потому, что наиболее компетентные, инициативные и уверенные в себе сотрудники при первой возможности стараются уйти от такого руководителя. Более высокий уровень их профессионализма позволяет им быстро найти новое место работы и покинуть коллектив с неблагоприятной атмосферой. В то же время, менее компетентные и неуверенные в себе сотрудники такой возможности зачастую лишены, поэтому вынуждены оставаться в команде, где царит негативная обстановка. Это, в конечном итоге, приводит к снижению общего уровня компетентности и эффективности коллектива.
Психологам хорошо известно, что у человека существует «два разума»: один отвечает за мышление, другой — за эмоции. Мыслящий мозг сформировался из эмоционального в ходе эволюции. Эмоциональный мозг появился задолго до рационального. Оптимистичные люди склонны воспринимать неудачу как возможность что-то изменить и добиться успеха в будущем, тогда как пессимисты чаще винят в неудаче устойчивые личные качества, которые, по их мнению, невозможно изменить. Д. Гоулман[28].
«Семь раз упади, восемь раз встань» (японская пословица)
Всем известно, что высокий IQ не гарантирует ни успеха, ни счастья, ни добродетели, однако до появления концепции «эмоционального интеллекта» мы могли лишь догадываться, почему это так. Д. Гоулман[28].
Блестящее исследование Дэниела Гоулмана, выполненное на стыке психологии и нейронаук, открывает поразительно новое понимание наших «двух разумов» [28] — рационального и эмоционального, — а также того, как они взаимодействуют, формируют нашу судьбу и способствуют становлению лидера в управлении персоналом и руководстве.
При этом «эмоциональная грамотность» [28] не формируется в раннем детстве и не приобретается в ходе формального обучения, ориентированного исключительно на профессиональные знания. Каждый родитель, учитель, руководитель, а также все, кто стремится создать более компетентную и эффективную команду, заинтересованы в глубоком понимании человеческих возможностей и развитии навыков управления эмоциями как неотъемлемой составляющей лидерства.
Так что же такое лидерство? Лидерство — это искусство и способность мотивировать группу людей на достижение общей цели. В бизнесе и, в особенности, в морской индустрии, лидерство проявляется в способности организовывать работу сотрудников и коллег, формулируя стратегию организации, направленную на удовлетворение потребностей компании и повышение уровня ее безопасности.
Лидер — это человек, который вдохновляет и мотивирует окружающих своими действиями и личными качествами. Лидерские качества и личная харизма являются ключевыми факторами эффективного лидерства.
Великие лидеры способны воодушевлять нас, пробуждая лучшие чувства и раскрывая наш потенциал. Пытаясь объяснить, почему эти люди столь успешны, зачастую акцент делают на их стратегическом мышлении, дальновидности или выдающихся идеях. Однако в основе эффективного лидерства лежит гораздо более глубокий и древний механизм — способность управлять эмоциями и вызывать эмоциональный отклик у последователей.
Неважно, какую задачу ставит перед собой лидер — разработку стратегии или мобилизацию команды на достижение сложных целей, — успех напрямую зависит от того, как именно он реализует эти задачи. Даже при идеально выстроенных процессах, если лидер не сможет направить эмоции и мотивацию людей в нужное русло, он вряд ли добьется желаемого результата.
Именно понимание роли эмоций в трудовом коллективе, в том числе и в судовой команде, отличает выдающихся лидеров от остальных. Эта разница проявляется не только в улучшении результатов работы и росте лояльности сотрудников, но и в нематериальных аспектах первостепенного значения — более высокой трудовой дисциплине, мотивации и добросовестности.
В своей практике капитана-наставника мне неоднократно приходилось участвовать в расследовании серьезных аварий. Как правило, определить, какие правила, нормы или стандарты были нарушены, не составляло труда. Однако мало кто из расследующих аварии задавался вопросом — почему эти нормы были нарушены и какова роль руководителя в создании условий, способствовавших этому.
Практика показывает, что практически во всех авариях присутствует человеческий фактор. По статистике, более 80% инцидентов так или иначе связаны с человеческими ошибками. Почти всегда можно выявить проблемы во взаимоотношениях внутри экипажа, включая роль лидера и ту рабочую атмосферу, которую он создает, — то, что принято называть «человеческим фактором».
"Человеческий фактор" — это термин, обозначающий влияние человеческих характеристик, таких как поведение, восприятие, эмоции и способности, на выполнение задач и функционирование систем. Он особенно важен в контексте обеспечения безопасности, производительности и эффективности в различных отраслях, включая морскую индустрию, промышленность, авиацию и здравоохранение.
Определение "человеческого фактора" содержится в ГОСТ Р 51232-98 "Системы управления. Человеческий фактор. Общие требования". [1] Эмоциональная задача для лидера является приоритетной, а точнее — первостепенной, поскольку это не только основная, но и наиболее важная сторона лидерства.
В различных культурах лидером становился тот, к кому окружающие обращались за поддержкой или разъяснениями в ситуации угрозы, неопределенности или необходимости решения сложных задач. Лидер выступает в качестве «эмоционального куратора коллектива» [28].
Лидерским навыкам можно научиться, хотя этот процесс требует немалых усилий и времени. Освоение эмоционального интеллекта как основы лидерства приносит значительные преимущества как самому руководителю, так и организации в целом. Это не только способствует личной и профессиональной эффективности менеджера, но и напрямую влияет на повышение эффективности управления.
Наиболее важными навыками, необходимыми для изменения мира, являются навыки лидерства. Это стало совершенно очевидным после попыток адаптироваться к возрастающим изменениям, происходящим как в нашем обществе в целом, так и на рабочих местах за последнее столетие. Если мы хотим управлять собственной судьбой и оказывать влияние на судьбы наших семей, сообществ, организаций и всей планеты, становится очевидной необходимость развития лидерских способностей. Эффективное лидерство — один из ключевых факторов будущего успеха и выживания.
Но что же такое лидерство, и кто такой лидер? Можно ли развить в себе лидерские качества или для этого нужно обладать врождёнными особенностями? Существует мнение, что искусству быть лидером можно и нужно учиться, а лидерские качества — это награда за труд и развитие. Другие считают, что лидерские способности — это дар, который невозможно приобрести через обучение.
Определяя понятие «лидерство», важно разграничивать такие термины, как «лидер» (leader) и «лидерство» (leadership).
Позиция лидера — это роль в определённой системе. Человек, формально занимающий позицию лидера, может как обладать соответствующими навыками и способностями к управлению, так и не иметь их.
• Лидер — это личность, за которой остальные члены группы признают право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.
• Лидерство непосредственно связано с личными умениями, способностями и влиянием. Необходимое влияние нередко проявляется у человека, который формально не занимает позицию лидера.
• В самом широком понимании, лидерство можно определить как способность воздействовать на других с целью достижения конкретной цели.
• Лидерство представляет собой процесс, посредством которого один человек влияет на другого человека или на группу.
• Лидерство — это процесс воздействия на людей, возникающий в системе неформальных отношений. Руководство реализуется через чётко установленные формальные (официальные) отношения.
• Лидерство формируется стихийно, на интуитивном уровне психологических взаимоотношений.
Таким образом, лидер направляет сотрудника или группу сотрудников к достижению определённой цели. Лидерство определяется как «умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить поставленную задачу». Лидерство тесно связано со созданием мотивации и влиянием на других людей.
Однако, согласно нашему подходу к пониманию лидерства, лидером является не тот, кто обладает властью исключительно в силу занимаемой должности или статуса. Напротив, лидер — это человек, который привержен идее создания такого мира, к которому люди действительно хотят принадлежать. Такая приверженность предполагает наличие определённого набора моделей поведения и компетенций, необходимых для эффективного и экологичного выражения видения, породившего эту приверженность.
К ним относятся коммуникация, взаимодействие и управление отношениями внутри организации, группы или социальной системы, которую лидер направляет в соответствии с высокими целями. Николе (Nicholls, 1988) отмечает, что значительная часть разночтений в исследованиях лидерства обусловлена существованием трёх принципиально различных видов лидерства. Он выделяет их как мета-, макро- и микро-лидерство.[43]
• Мета-лидерство — это создание «движений» в широком смысле этого слова (например, движение за гражданские права, внедрение домашних компьютеров, гласность). Мета-лидерство связывает индивидов с окружающей средой посредством видения лидера. В результате этого процесса высвобождается энергия и формируются последователи-энтузиасты.
• Макро-лидерство предполагает, что роль лидера в формировании успешной организации реализуется по двум направлениям: определение стратегического пути и создание организационной культуры. Определение пути можно охарактеризовать как поиск дороги к успешному будущему. Создание культуры заключается в объединении людей в организацию, обладающую общей целью, то есть в структуру, способную двигаться по намеченному курсу или максимально использовать имеющиеся возможности. Макро-лидерство проявляется во влиянии на людей путем формирования их общности, независимо от того, идет ли речь об организации в целом, её подразделении, отделе или группе. Лидер оказывает влияние, давая подчинённым ответы на следующие вопросы: Какова миссия организации? Какова моя роль в ней? По каким критериям меня оценивают? Какие ожидания ко мне предъявляются? Почему я должен быть лояльным этой организации? В результате такого подхода формируется команда преданных членов организации.
• В отличие от мета- и макро-лидерства, микро-лидерство фокусируется на выборе стиля руководства, который способствует формированию эффективной рабочей атмосферы и развитию стремления сотрудников к сотрудничеству в процессе выполнения задач. Для этого производится подбор подходящего стиля по двум осям: задачам и отношениям. Выбор стиля лидерства зависит от особенностей подчинённых, а также от характера работы или задачи, которую необходимо выполнить, и, следовательно, определяется конкретной ситуацией и условиями. Лидер направляет сотрудников организации на выполнение определённой работы или задачи. При корректном выборе стиля руководства сотрудники охотно и продуктивно выполняют свои обязанности в деловой атмосфере.
«Создание мира, к которому хотят принадлежать люди» требует использования в определённой степени всех трёх различных типов лидерских способностей.
Наиболее простой и широко распространённой классификацией лидерства в организации является выделение его ролей:
• Деловое лидерство. Оно характерно для групп, формирующихся на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая профессиональная компетентность, умение эффективно решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и другие. Деловое лидерство оказывает наибольшее влияние на результативность управления.
• Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий и привлекательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброжелательность, вселяет уверенность, способствует снижению психологического напряжения и формированию атмосферы психологического комфорта.
• Ситуативное лидерство. По своей природе оно может быть как деловым, так и эмоциональным. Однако его отличительной особенностью являются временный характер и связь с определёнными обстоятельствами. Ситуационный лидер способен объединить группу лишь в конкретной ситуации, например, при возникновении чрезвычайной ситуации, такой как пожар или состояние растерянности.
Существуют и другие классификации лидерства в зависимости от типа лидера.
Американский исследователь Р. Стогдилл [62] предложил следующий перечень качеств, присущих руководителю-вожаку:
• Физические качества — активность, энергичность, здоровье, сила;
• Личностные качества — адаптивность, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;
• Интеллектуальные качества — ум, способность принимать необходимые решения, интуиция, творческое мышление;
• Социальные способности — коммуникабельность, лёгкость в общении, тактичность, дипломатичность [62].
Лидер пользуется меньшим авторитетом, чем вожак; он побуждает к действию не только с помощью внушения и убеждения, но и личным примером.
Ситуативный лидер обладает личными качествами, значимыми преимущественно в определённых обстоятельствах (например, во время торжественного собрания, юбилея, похода и т. п.).
В данном обзоре основных типов лидеров сохранена традиция, сложившаяся в зарубежной организационной психологии, заключающаяся в объединении понятий лидерства и руководства. В отечественных исследованиях, как правило, особое внимание уделяется анализу соотношения между этими, хотя и близкими, но всё же различными категориями.
В данной области выделяют две основные закономерности: наличие специфической типологии лидерства и особенности взаимоотношений между ролью лидера (чаще — неформального) и ролью руководителя (формального лидера).


 
Глава 5.  Первоосновы лидерства с точки зрения науки
Корень высокой значимости лидерского влияния обусловлен особенностями функционирования человеческого мозга, в частности — спецификой работы эмоциональных центров, к которым относится лимбическая система.
Лимбическая система — это совокупность структур головного мозга, которые играют ключевую роль в регуляции эмоций, памяти и поведения. К её основным элементам относятся гиппокамп, миндалевидное тело (амигдала), поясная извилина и некоторые другие образования. Лимбическая система отвечает за обработку эмоциональных реакций, формирование воспоминаний и управление мотивацией, а также участвует в процессах обучения, реагирования на стресс и формировании социального поведения [27].
В отличие от других систем человеческого организма, лимбическая система является открытой. Закрытые системы, такие как кровеносная, эндокринная, лимфатическая и другие, являются саморегулируемыми: процессы, происходящие в кровеносной или эндокринной системе окружающих людей, не оказывают влияния на наше собственное состояние. Напротив, функционирование открытых систем во многом определяется воздействием внешних факторов, в частности — других людей.
В отличие от большинства физиологических систем человека, лимбическая система относится к открытым системам. Такие системы, как кровеносная, эндокринная, лимфатическая и многие другие, функционируют автономно: изменения, происходящие в этих системах у других людей, не оказывают прямого воздействия на наше состояние. Однако работа открытых систем, к которым относится лимбическая система, в значительной степени определяется влиянием внешней среды, в том числе взаимодействием с другими людьми.
Таким образом, наше эмоциональное состояние оказывает влияние на окружающих нас людей. Лимбическая система сформировалась в процессе эволюции в контексте социальной среды, так как она способствует нахождению эмоциональной поддержки у других и позволяет быстро передавать эмоциональные сигналы в ситуациях опасности или, наоборот, в условиях безопасности.
Ученые описывают открытость этой системы как «межличностную лимбическую регуляцию», благодаря которой человек может передавать сигналы, способные изменять уровень гормонов, функции сердечно-сосудистой системы, ритм сна и даже иммунные реакции в организме другого человека.
За счет этого механизма положительные эмоции в человеке провоцируют всплеск определённых гормонов, что и формирует специфическое психоэмоциональное состояние, известное как влюблённость или любовь. При этом аналогичные физиологические и эмоциональные взаимосвязи наблюдаются не только в романтических отношениях, но и в различных сферах социальной жизни. Взаимное влияние физиологических процессов выражается в том, что эмоциональные переживания одного человека автоматически откликаются в состоянии другого индивида, находящегося поблизости, и это касается не только людей, но и, например, домашних животных.
Выброс гормонов при возникновении положительных эмоций осуществляется посредством сложных биохимических процессов организма. Основные этапы этого процесса включают следующие моменты:
• Воздействие стимула: Положительные эмоции могут быть спровоцированы различными факторами, такими как приятные воспоминания, достижения, социальное взаимодействие или физическая активность.
• Активация лимбической системы: В ответ на положительные эмоции активируются определённые структуры лимбической системы, прежде всего миндалевидное тело и гипоталамус.
• Секреция гормонов: Гипоталамус передаёт сигналы гипофизу, который обеспечивает выработку различных гормонов. В частности, при преобладании положительных эмоций наблюдается повышение концентрации следующих гормонов:
o Дофамин — гормон, отвечающий за чувство удовольствия и формирование мотивации и системы вознаграждения;
o Серотонин — гормон, влияющий на настроение и общее эмоциональное состояние;
o Окситоцин — гормон, связанный с формированием социальных связей и чувством привязанности.
Влияние на организм. Перечисленные гормоны оказывают значительное воздействие на различные физиологические системы, способствуя улучшению настроения, снижению уровня стресса и общему повышению чувства благополучия.
Таким образом, высвобождение гормонов при возникновении положительных эмоций является результатом комплексного взаимодействия между нервной и эндокринной системами, что приводит к улучшению психоэмоционального состояния [30].
Функционирование лимбической системы как открытой системы означает, что другие люди и даже животные могут оказывать влияние на нашу физиологию, а следовательно — и на эмоции.
Обычно люди не осознают, как происходит процесс обмена эмоциями. Однако этот механизм эмоциональной синхронизации был зафиксирован учёными в лабораторных условиях посредством измерения физиологических параметров, таких как частота сердечного ритма во время общения.
Как правило, в начале взаимодействия функциональные системы собеседников работают не синхронно — каждый человек «движется» в своём ритме. Тем не менее, по наблюдениям психологов, уже к концу примерно пятнадцатой минуты беседы физиологические параметры участников общения начинают сближаться. Это явление получило название «зеркальное отражение».
Наиболее ярко эффект взаимного влияния проявляется во время конфликтных ситуаций, когда гнев и обида усиливают друг друга, вызывая своеобразный эмоциональный резонанс. В то же время при обычном, спокойном общении данный эффект выражен значительно слабее: люди сохраняют эмоциональное состояние, близкое к исходному.
Психологи отмечают, что эмоции способны распространяться между людьми, находящимися в непосредственной близости друг от друга, даже при отсутствии вербального взаимодействия. Например, если несколько незнакомых людей в течение короткого времени сидят лицом друг к другу в общественном месте, наиболее эмоционально выразительный из них невольно передает свое настроение окружающим, не произнося ни слова.
Аналогичный эффект наблюдается в различных социальных ситуациях — в офисе, на рабочих совещаниях, а также, например, в кинотеатре, когда зрители во время просмотра комедии начинают смеяться вместе. Испытывать радость от забитого гола любимой команды значительно приятнее в компании других болельщиков, даже если они незнакомы между собой. Иными словами, эмоции обладают свойством "заражать" окружающих.
Подобные явления отмечаются и в спортивных коллективах: вне зависимости от успехов или неудач команды, члены группы склонны синхронизировать свое эмоциональное состояние в течение нескольких дней или даже недель.
Экипаж судна — это команда, члены которой находятся в постоянном взаимодействии, в том числе на эмоциональном уровне. Совокупность эмоциональных состояний, возникающих благодаря взаимному воздействию лимбических систем членов экипажа, формирует своеобразную эмоциональную атмосферу коллектива, в которую каждый вносит свой вклад. Однако именно руководитель — капитан для всего экипажа или старший механик для машинной команды — играет ключевую роль в формировании этой атмосферы.
Традиционно, в коллективе большое внимание уделяется личности руководителя: члены экипажа перенимают эмоциональный настрой своего руководства. Даже если капитан непосредственно не участвует в работе машинного отделения, его эмоциональное состояние, передающееся через распоряжения и стиль общения, оказывает влияние на всю команду, что в итоге распространяется на весь экипаж по принципу "домино".
Позиция лидера придает ему особый вес в коллективе: именно он задает основные ориентиры восприятия ситуации, формируя коллективную интерпретацию событий и, соответственно, эмоциональную реакцию на них.
Влияние капитана на эмоциональную атмосферу экипажа определяется не только его словами. Практика показывает, что подчинённые внимательно наблюдают за поведением руководителя даже в тех случаях, когда он не озвучивает свою позицию. Руководитель всегда находится в центре внимания, и его поступкам и эмоциональному состоянию придается особое значение.
Когда обсуждается важный вопрос, экипаж в первую очередь ориентируется на реакцию руководства, воспринимая её как главный сигнал для формирования собственной позиции, особенно в неоднозначных или конфликтных ситуациях. Таким образом, именно лидер задаёт эмоциональный стандарт в коллективе, на который ориентируются остальные члены команды.
Позиция лидера обладает особым весом, поскольку именно он формирует «смысл» ситуации, предлагая команде возможные варианты её интерпретации, а значит — определяет и способ эмоционального реагирования на происходящее.
При этом влияние капитана на эмоциональное состояние экипажа определяется не только его словами. Практика показывает, что даже если руководитель ничего не озвучивает, за его действиями следят внимательнее, чем за поведением других членов коллектива. Руководитель словно постоянно находится в центре внимания, он всегда «на виду» и его репутация играет важную роль.
Когда вопрос выносится на общее обсуждение, экипаж, как правило, в первую очередь обращает внимание на реакцию руководителя, чтобы понять его мнение. Эмоциональная реакция лидера зачастую воспринимается подчинёнными как наиболее достоверный индикатор его отношения к ситуации, и на основании этого они формируют собственную линию поведения — особенно в неоднозначных ситуациях, когда восприятие происходящего в команде различается. В определённом смысле именно лидер устанавливает эмоциональный стандарт, на который ориентируются остальные члены коллектива.
Руководители могут выражать одобрение или, напротив, воздерживаться от похвалы, использовать как конструктивную, так и деструктивную критику, предлагать помощь подчинённым или игнорировать их потребности. Они способны сформулировать миссию группы таким образом, что вклад каждого члена коллектива приобретёт особую значимость, или же оставить этот аспект без внимания. Им по силам дать сотрудникам ощущение ясности и осмысленности работы, способствовать раскрытию их потенциала и стимулировать реализацию творческих идей в профессиональной деятельности. Все эти действия определяют эмоциональное воздействие лидера на подчинённых.
Независимо от занимаемой должности, эмоциональный лидер группы обладает способностью выполнять роль лимбического «центра притяжения», оказывающего заметное влияние на эмоциональное состояние окружающих.
Руководители, обладающие такими качествами, становятся своеобразными «эмоциональными магнитами», поэтому к ним естественным образом тянутся люди. Обратите внимание, с какими капитанами предпочитают работать члены экипажа — чаще всего это руководители, излучающие энергию и оптимизм.
Во многом именно из-за этого руководители с высоким уровнем эмоционального интеллекта привлекают талантливых сотрудников: одарённым и инициативным работникам комфортно находиться рядом с такими лидерами. И наоборот, капитаны, отличающиеся отрицательным эмоциональным фоном — раздражительные, обидчивые, деспотичные или равнодушные, — отталкивают людей. Никто не желает работать под началом брюзги.
Практический опыт подтверждает данный факт: оптимистичные, увлечённые лидеры значительно легче удерживают в коллективе квалифицированных специалистов, чем начальники, склонные к негативному настрою.
Нам приходится работать в экипажах, состоящих из людей разных национальностей и культур. Я уверен, что наши коллеги из стран Юго-Восточной Азии иногда неверно оценивают нас. Естественную для русских «сосредоточенность» (нахмуренные брови, сжатые губы, сосредоточенный взгляд) наши подчинённые воспринимают как угрозу, что вызывает у них осторожность в общении с нами, воспринимая это как признак опасности на эмоциональном уровне. Мы же не осознаём, какой эмоциональный сигнал подаём другим членам экипажа.
Эмоции могут распространяться, как вирус, но не все они передаются одинаково легко. Исследование Эммы Сеппала в Школе менеджмента Йельского университета показало, что жизнерадостность и добросердечие распространяются в трудовых коллективах быстрее, в то время как раздражительность менее заразительна, а депрессия и вовсе не популярна. [56]
Высокая «скорость диффузии» позитивных эмоций оказывает непосредственное влияние на атмосферу в экипаже. Эмоциональное состояние членов команды напрямую сказывается на эффективности работы: приподнятое настроение способствует сотрудничеству, справедливому отношению друг к другу и повышает производительность.
Силу открытых систем — а также заразительную природу любых эмоций — особенно наглядно демонстрирует смех. Услышав смех, мы невольно начинаем улыбаться или смеяться, что может вызвать спонтанную цепную реакцию среди всей группы. Весёлое настроение распространяется столь быстро потому, что в нашем мозге существуют области, специально отвечающие за распознавание улыбок и смеха; именно они вызывают соответствующую реакцию. В результате происходит положительное эмоциональное «заражение» коллектива.
Одним самых простых из наиболее «заразительных» невербальных сигналов является улыбка — она способна вызвать ответную реакцию практически у любого человека. Благодаря эволюционным механизмам, мы мгновенно распознаём дружелюбие по мимике собеседника, отделяя потенциального союзника от недоброжелателя. Считается, что выражения радости, такие как улыбка и смех, сформировались у человека в первую очередь как социальные инструменты для установления доверия и подтверждения своей безобидности.
При этом особое место среди проявлений положительных эмоций занимает смех, который служит убедительным свидетельством доброжелательности. В отличие от улыбки, которую можно контролировать и даже имитировать, смех связан с более сложными нейронными процессами и часто возникает непроизвольно, что делает его трудно подделываемым.
В то время как неискреннюю улыбку наш мозг зачастую может не распознать, наигранный смех скорее вызовет недоумение или настороженность. С точки зрения нейрофизиологии, смех особенно быстро устанавливает контакт между людьми, мгновенно формируя эмоциональную связь в группе.
Эта непосредственная, непроизвольная реакция, затрагивает «самую прямую из всех возможных коммуникаций между людьми: когда наш интеллект пассивен, а мозг общается напрямую с другим мозгом, и происходит то, что можно назвать “лимбическим сцеплением”». [22]
Внезапный эмоциональный всплеск — это, как правило, очень интенсивное, но кратковременное переживание, которое чаще всего затрудняет профессиональную деятельность. В то же время, настроение характеризуется меньшей выраженностью и тяготеет к длительности: оно может сопровождать человека или коллектив на протяжении довольно долгого времени, не мешая выполнению текущих задач.
Следует заметить, что любые пережитые сильные эмоции, особенно в детстве, могут оставлять продолжительный отпечаток в памяти — иногда на годы и даже десятилетия. Напротив, настроение обычно оставляет неявный, быстро исчезающий фон чувств, который одновременно может ощущаться и самим человеком, и коллективом всем вместе.
Распространено мнение, что эмоциональное состояние или настроение не имеют значения для эффективности управления, однако подобный взгляд не соответствует действительности. Даже легкая тревога капитана может подсознательно сигнализировать команде о наличии опасности или необходимости усиленного контроля, формируя так называемый эустресс — состояние, мобилизующее коллектив на быстрое и внимательное реагирование и противостоять неопределенности как потенциальной угрозе. [30]
На практике, способность руководителя сохранять спокойствие и внимательность зачастую становится решающей в экстремальных или рискованных обстоятельствах, тогда как чрезмерно беззаботное отношение может привести к недооценке опасности и самоуспокоенности. С другой стороны, возникающее чувство внутренней неуверенности может стать толчком к концентрации внимания на критических моментах, побуждая к мобилизации ресурсов для решения возникшей задачи и выработке необходимой настороженности.
Лидер, вызывающий эмоциональный диссонанс
В музыке термин «диссонанс» обозначает сочетание нот, которое не создает гармоничного созвучия. Аналогично, в поэзии диссонанс означает несовпадение ударных гласных в рифме. В психологии же когнитивным диссонансом называют внутренний конфликт, возникающий из-за противоречивых убеждений или представлений у человека.
Руководитель, который по своей манере ведения дел вызывает у членов экипажа чувство психологического неудобства, зачастую лишает коллектив ощущения эмоционального комфорта. Как определить, присутствует ли такой диссонанс в рабочей атмосфере?
Эмоциональный фон коллектива можно легко «измерить» по наличию или отсутствию смеха и легкой, доброй атмосферы. Если преобладают тревожность, раздражение, замкнутость или отстраненность — это верный признак разлада в группе. Для многих морских экипажей подобная обстановка знакома как в общении с руководством на борту, так и в работе с менеджерами на суше.
Подобное состояние разлада в коллективе чревато последствиями, как на уровне межличностных отношений, так и в плане снижения эффективности работы. Хотя открытое выражение недовольства или разногласий способно пролить свет на реальную проблему и способствовать снятию напряжения, накопление негативных эмоций часто приводит к распространению раздражения и общего недовольства, усиливая напряжённость внутри команды.
К примеру, вместо того чтобы раздражённо произнести: «Почему у Вас всегда беспорядок на рабочем месте?», руководитель может спокойно отметить: «Сегодня Ваше рабочее место оставляет желать лучшего, согласны?» В обоих случаях фиксируется один и тот же факт, однако различие заключается в направлении недовольства: в первом варианте оно адресовано личностным качествам подчинённого, во втором — объективным обстоятельствам.
Исследования психологических реакций в конфликтных ситуациях показывают, что подобные упрёки могут нанести значительный эмоциональный вред. Когда руководитель или значимый человек выражает раздражение или презрение, это способно резко изменить эмоциональное состояние собеседника, особенно если автор высказывания обладает авторитетом либо находится в близких отношениях с оппонентом. [98]
Психолог Джон Уотсон в своём труде «Психология как поведение» использует термин «затопление» для описания интенсивной стрессовой реакции типа «бей или беги», возникающей в ответ на несправедливую или чрезмерно резкую критику. В подобных ситуациях частота сердечных сокращений увеличивается на 20–30 ударов в минуту, человек испытывает замешательство, утрачивает способность ясно мыслить и конструктивно реагировать: мысли путаются, а ответы становятся примитивными и поверхностными. [70]
В таких ситуациях человек просто начинает дистанцироваться, как будто возводя «стену» между собой и собеседником, намеренно увеличивая как эмоциональную, так и физическую удалённость.
Даже если принять во внимание тот факт, что эксперименты Уотсона изначально были сосредоточены на семейных взаимоотношениях, аналогичные деструктивные последствия можно наблюдать и в трудовых коллективах, в том числе среди членов экипажей морских судов.
Проще говоря, эмоциональный диссонанс вызывает у людей апатию, внутреннюю опустошённость или стремление к изоляции. Такие атмосфера и настроения имеют ещё и индивидуальную цену: сотрудники, вынужденные работать в токсичной обстановке, нередко переносят накопленный негатив на своих коллег и даже в семью. При этом гормоны стресса — такие как кортизол, адреналин и норадреналин — продолжают оказывать влияние на организм ещё долгое время после окончания напряжённого рабочего дня.
В жизни существует огромное разнообразие руководителей, чьи методы управления сопровождаются эмоциональным дискомфортом для коллектива. Эти руководители не только не способны воспринимать настроение своей команды, но зачастую, сами становятся источником негативного эмоционального фона.
Исследования ученых и наблюдения в реальной жизни свидетельствуют: такие руководители чаще всего не стремятся умышленно причинить вред. Их главное затруднение — недостаток эмоционального интеллекта и эмпатии, необходимых для создания благоприятной и поддерживающей атмосферы в коллективе.
Если рассматривать крайние проявления подобного стиля управления, то палитра тяготеет от открыто деспотичных личностей, осознанно унижающих сотрудников (вспомним, например, образ капитана Ларсена из «Морского волка» Джека Лондона) [37], до умелых манипуляторов с выраженной психопатической составляющей.
Воздействие таких лидеров на коллектив можно сравнить с образом «дементоров» из вселенной Гарри Поттера, которые лишают пространство любой радости или надежды [52]. Подобная атмосфера делает рабочую среду невыносимой, однако сами руководители нередко даже не осознают масштаб причинённого вреда. О таких людях нередко говорят как о токсичных личностях, используя при этом весьма нелестные выражения, которые считаются неприемлемыми в приличном обществе.
Среди руководителей встречаются те, кто предпочитает воздействовать на коллектив более завуалированными и изощрёнными способами. Они мастерски используют притворное обаяние, искусственно создают иллюзию участия и открытости, демонстрируя показную харизму ради манипулирования сотрудниками и достижения лишь собственных целей. При этом прославляемые ими ценности существуют только на словах, а реальное отношение к людям характеризуется равнодушием и эгоизмом.
Сотрудники быстро догадываются о неискренности такого руководства: фальшивое расположение, манипулятивные приёмы и мнимое сочувствие вскоре вызывают среди подчинённых атмосферу, цинизма, раздражённого недоверия и иронической отстранённости.
Подобный стиль управления, основанный на создании негативного эмоционального фона, всегда оборачивается ослаблением вовлечённости коллектива. Даже если на первых порах жёсткий подход порождает дисциплину и рост производительности, то в долгосрочной перспективе постоянное давление, критика и отсутствие заботы об эмоциональном благополучии сотрудников приводят к угасанию профессионального интереса. Это — модель внешней мотивации, ориентированная прежде всего на наказания и поощрения, которая давно признана неэффективной в сравнении с подходами, учитывающими внутренние ценности и потребности личности. [25]
В подобных условиях руководители транслируют недовольство и агрессию, оказываясь совершенно глухи к переживаниям окружающих. Им не интересно ни мнение, ни состояние подчинённых, они замыкаются в собственных эмоциях, не проявляя эмпатии. В противоположность такому стилю, современные лидеры, обладающие высоким уровнем эмоционального интеллекта, стремятся создать доверительную атмосферу, вызывать позитивный настрой в коллективе, опираясь на чувство общей цели и важности каждого участника команды. Такой подход, как показывает теория иерархии потребностей Маслоу, способствует формированию максимально устойчивой и эффективной мотивации. [40]
Лидерство и строение мозга
В человеческом мозге нейронные сети, отвечающие за рациональные способности и эмоциональные реакции, функционируют самостоятельно, но при этом тесно взаимосвязаны между собой. С точки зрения нейронауки, существует определённая архитектурная основа, которая объясняет, как переплетаются мыслительные процессы и чувства, формируя фундамент эмоционального лидерства.
Хотя принято считать, что высокая интеллектуальная компетентность руководителя — залог эффективного управления, не стоит недооценивать значимость эмоций. В критических ситуациях эмоциональная сфера может полностью овладевать поведением человека. В такие моменты лимбическая система берет управление на себя, существенно ограничивая рациональный контроль и тормозя аналитическое мышление.
Эволюционно эмоции выполняли важную функцию выживания, помогая людям быстро реагировать на угрозы. Однако сложности, связанные с управлением коллективами, преимущественно стали проявляться в относительно недавнем историческом отрезке. Современный человек сталкивается с многоуровневыми и зачастую противоречивыми социальными ситуациями: чувством несправедливости, различиями в культурных установках, нарушением статуса, травлей или предвзятостью.
Наш мозг, эволюционно предназначенный скорее для мгновенного реагирования на экстремальные опасности, плохо адаптирован для работы с такими тонкими эмоциональными и социальными нюансами. Поэтому в непростых условиях группы неблагоприятные эмоциональные состояния зачастую приводят не к рациональному разрешению конфликта, а к вспышкам раздражения или агрессии.
К нашему счастью, эмоциональные сигналы внутри нервной системы преодолевают значительный путь: они зарождаются в миндалевидном теле, а затем их обработка продолжается в префронтальных отделах мозга, которые располагаются непосредственно за лобной долей и выполняют контрольные функции центральной нервной системы. Именно эта область анализирует поступающие со всего мозга импульсы, сопоставляет информацию и принимает решение о том, какую реакцию выбрать. Благодаря этому механизму префронтальная кора способна ослабить или полностью подавить излишне эмоциональные порывы, обеспечивая более рациональное и продуктивное поведение человека. [30]
С точки зрения биологии, умение руководителя гармонично сочетать аналитический подход и эмоциональный компонент лежит в основе так называемого резонансного лидерства. Для того чтобы управлять действительно эффективно, руководителю необходимо обладать не только профессиональными знаниями, опытом и развитым логическим мышлением, но и эмоциональной гибкостью, способностью воспринимать и учитывать собственные и чужие ощущения.
Попытка полагаться исключительно на рациональные методы управления — должностные инструкции, стандарты работы и формальные процедуры — существенно сужает возможности для успешного командования судном и препятствует выстраиванию доверительных отношений в коллективе, особенно в ограниченном пространстве на борту судна.
Рассмотрим ситуацию лидерства с точки зрения нейроанатомии. Пример взят из практики: во время регулярного совещания старшего командного состава (weekly SMT meeting) стало очевидно, что капитан допустил серьезную ошибку при подписании важных документов. Возникла неловкая пауза — все осознавали сложившуюся ситуацию и понимали её значимость.
Повисло длительное напряжённое молчание, выражающее взаимное осознание случившегося: «Вы знаете, что я знаю, что Вы знаете, что я знаю, что Вы хотите мне сказать?» (Данная фраза является примером сложной конструкции, часто встречающейся в философских и психологических рассуждениях о знаниях и взаимопонимании. Хотя у неё нет конкретного авторства, схожие обороты нередко используются в исследованиях по теории познания и коммуникации.)
Наконец тишину прервал старший механик, который с улыбкой заметил: «Капитан, может быть, Вы тогда просто забыли надеть очки?». Это вызвало дружный смех у всех присутствующих, в том числе и у капитана.
Краткая ироничная реплика достигла сразу двух целей: с одной стороны, обыгрывалась допущенная ошибка, признавая сам факт промаха; с другой — шутка сняла напряжённость, сделав излишними любые оправдания или длительное обсуждение случившегося. Благодаря этому коллектив смог быстро перейти к конструктивному рассмотрению следующего вопроса — поиску выхода из возникшей ситуации.
Как уже отмечалось ранее, умелое применение юмора является одной из отличительных черт эффективного лидера. Это, однако, не означает, что лидер должен всегда избегать разногласий или конфликтных ситуаций. Напротив, компетентный руководитель понимает, когда целесообразно высказать недовольство и потратить время на обсуждение проблемы, а когда подобные действия будут неэффективны или излишни. [68]
;
Глава 6. Основные типологии лидерства
В научной литературе существует несколько ключевых типологий лидерства, различающихся в зависимости от используемых критериев, а также специфики групп, где данное лидерство проявляется. Значительный интерес представляет классификация, предложенная профессором Б. Д. Парыгиным [47]. В ее основе лежат три независимых критерия: содержание деятельности, стиль лидерства и характер самой деятельности лидера.
По содержанию различают лидеров-вдохновителей, которые разрабатывают и предлагают программу действий; лидеров-исполнителей, занимающихся организацией выполнения уже определённых задач; а также лидеров, сочетающих функции вдохновителей и организаторов.
Так, Л. И. Уманский [69] выделяет шесть основных типов (ролей) лидера:
• лидер-организатор (осуществляет функцию интеграции группы);
• лидер-инициатор (ведущий в решении новых задач, выдвигает идеи);
• лидер — генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании общего психологического климата группы);
• лидер-эрудит (обладает обширными знаниями);
• лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит примером и идеалом);
• лидер-мастер, умелец (выделяется высоким профессионализмом в определённой деятельности).
Оба указанных подхода предполагают конкретные варианты двух, как правило, считающихся основными, типов лидера — инструментального и эмоционального. Первый тип выделяется на основе личных способностей и вклада в достижение общих целей группы, второй — благодаря личным качествам, которые привлекают членов коллектива и способствуют формированию комфортных межличностных отношений.
Кричевский Р.Л. [33] отмечает, что для широкого спектра групповых взаимодействий могут быть применены четыре типа лидерства: лидер-организатор, лидер-мотиватор, лидер-диспетчер и лидер-генератор эмоционального настроя.
Типология лидерства активно разрабатывается и на материале научных коллективов, где групповая дифференциация и значение именно неформального лидерства особенно выражены и важны. В частности, одна из предложенных типологий включает следующие типы лидерства:
• Диагност — обладает способностью быстро оценивать сильные и слабые стороны проекта, а также оперативно анализировать сложные ситуации. Терпимо относится к недостаткам других людей (при этом окружающие могут воспринимать его как самоуверенного, бескорыстного и лишённого «рефлексивной интеллигентности»).
• Фанатик — увлечён научной деятельностью и требует от коллег столь же серьёзного отношения к работе. Обычно ведёт себя резко и может считаться неуживчивым.
• Пионер (инициатор) — энергично реагирует на перспективные проблемы, успешно стимулирует деятельность окружающих. Характеризуется амбициозностью, желанием быть признанным, собранностью, широкой эрудицией, склонностью к руководству, но часто избегает задач, требующих длительной концентрации.
• Эрудит (схоласт) — обладает выдающейся памятью, внимателен к деталям, стремится к порядку, предпочитает не афишировать широкую информированность. Окружающими воспринимается как добросовестный и педантичный, однако не всегда проявляет достаточную решительность в оценках.
• Техник (ремесленник) — адекватно оценивает собственные возможности и не берётся за нерешаемые задачи; способен реализовать даже недостаточно структурированные решения других. По мнению коллег, честен и чуток к особенностям поведения окружающих.
• Независимый — предпочитает самостоятельно подходить к решению проблем, полагается только на собственные силы и критически относится к работе в коллективе.
Также стоит отметить существование так называемых метафорических типов руководителей, которые сочетают черты как формального, так и неформального лидерства:
• «Отец» — проявляет постоянную заботу о подчинённых, обладает значительным жизненным и профессиональным опытом; лично поощряет и наказывает; пользуется уважением и любовью коллектива.
• «Свой человек» — располагает к себе высоким доверием сотрудников, воспринимается как «один из нас» и «лучший среди нас»; зачастую выполняет функции эмоционального лидера, предпочитает разрешительный стиль руководства.
• «Сухарь» — педантичен, пунктуален и требователен; руководствуется исключительно интересами дела и законодательством. Работает эффективно, но коллектив чаще всего не проявляет к нему симпатии, считая его «надзирателем».
• «Бюрократ» — придерживается репродуктивного стиля управления, опираясь на прошлый опыт и нормативные установки, препятствует инновациям. Проявляет авторитаризм и технократизм, рассматривает сотрудников скорее как инструмент для достижения целей, нежели как самостоятельную ценность. Убеждён, что основной источник проблем организации — это её персонал. Обычно удерживает должность только до тех пор, пока имеет поддержку руководства.
Личности, обладающие лидерским потенциалом, играют ключевую роль в формировании психологического климата коллектива и зачастую рассматриваются в качестве перспективного кадрового ресурса для продвижения на руководящие позиции. Однако их влияние не всегда оказывается однозначно позитивным: иногда они могут быть источником напряженности и противоречий внутри группы.
Среди неформальных лидеров можно выделить различные типы, в зависимости от их ведущих характеристик и стиля взаимодействия с коллективом: одни выделяются деловыми качествами, другие — эмоциональной вовлечённостью, третьи склонны к авторитарному поведению, четвертые предпочитают демократические принципы, а также встречаются лидеры с преимущественно положительным или отрицательным воздействием на группу.
Руководителю, который занимает формальную управленческую позицию, необходимо внимательно изучать внутренние, неформальные связи и структуру коллектива, чтобы более эффективно координировать совместную деятельность.
Анализируя лидерство по масштабу проявления, можно условно выделить три основных уровня:
• На бытовом уровне лидерство проявляется в рамках повседневных сообществ — будь то семейное окружение, студенческие или дружеские группы;
• Социальное лидерство характерно для предприятий, профессиональных объединений, спортивных и творческих команд, а также различных общественных организаций;
• Политическое лидерство реализуется в деятельности представителей властных и государственных структур, а также политических организаций.
Эффективность лидерства в морской индустрии определяется способностью капитана, старших офицеров и берегового управленческого персонала реализовывать ряд ключевых управленческих функций:
• Формирование стратегии (конструктивная функция) — лидер судна или береговой структуры разрабатывает четкую программу действий, направленную на достижение общих целей компании, учитывая при этом интересы всех членов экипажа и сотрудников. В отрасли, где пересекаются представители разных национальностей, культур и уровней квалификации, важно стремиться к балансу: принимать решения, которые способствуют достижению корпоративных целей, но не ущемляют интересы отдельных групп или специалистов. В практическом плане это может проявляться в написании эффективного плана рейса, распределении обязанностей между экипажем, организации смен и обучающих мероприятий, а также в развитии кадрового резерва, поощрении профессионального роста и, при необходимости, корректировке процедур управления в ответ на изменяющиеся условия.
• Координационная функция — включает согласование и организацию взаимодействия между разными подразделениями судна и береговыми службами, а также между судоходной компанией, портовыми администрациями и другими заинтересованными структурами морского транспорта. Лидер стремится наладить информационный обмен и четкое распределение ответственности, синхронизировать действия мостика, машинной команды, службы безопасности и логистических отделов, а также ориентировать коллектив на соблюдение международных стандартов и корпоративных ценностей.
• Интеграционная функция — состоит в сплочении экипажа или коллектива береговых работников вокруг единой программы действий или корпоративной миссии. Такой лидер укрепляет вовлеченность, поддерживает развитие командного духа, формирует чувство ответственности и поддержки среди рядовых матросов, офицеров, инженеров и офисных специалистов. Благодаря этому достигается стабильная производительность, высокий уровень дисциплины и лояльности, что имеет критически важное значение для эффективного и безопасного функционирования судоходной компании в условиях глобальной конкуренции и постоянных изменений отраслевых требований.
Таким образом, в системе управления морским коллективом возможны два основных варианта соотношения формального и неформального лидера: их роли могут быть совмещены в одном лице либо разделены между разными членами команды.
Вопрос о том, какой из этих вариантов наиболее эффективен для управления экипажем или коллективом береговых специалистов, остается сложным и неоднозначным. Принято считать, что оптимальной является ситуация, когда формальный руководитель одновременно обладает качествами лидера и, тем самым, совмещает обе функции. Однако на практике это решение может быть наилучшим только в том случае, если формальный руководитель исполняет роль инструментального (делового) лидера, обладающего необходимыми профессиональными компетенциями, авторитетом и способностями к организации деятельности.
Совмещение формального статуса руководителя исключительно с функциями эмоционального лидера, напротив, не всегда способствует эффективному управлению и нередко может создавать дополнительные риски. В условиях морской индустрии эмоциональный лидер, как правило, формируется непосредственно внутри коллектива и, находясь в тесном взаимодействии с остальными членами экипажа, оказывает влияние на внутренний климат и мотивацию группы.
Формальный же руководитель, наделенный полномочиями инструментального лидера, должен выстраивать конструктивный диалог с неформальным эмоциональным лидером, поддерживая с ним устойчивые рабочие отношения. Подобное взаимодействие способствует укреплению доверия внутри команды, формирует общее понимание целей, а также обеспечивает эффективную коммуникацию между руководством и коллективом.
В совокупности, прочный контакт формального (инструментального) и неформального (эмоционального) лидеров способствует достижению высокого уровня управляемости, поддержанию благоприятной психологической атмосферы и достижению оперативных целей судоходной организации.
Наименее эффективным, однако довольно распространённым, является сценарий, при котором формальный руководитель и неформальный лидер (будь то инструментальный или эмоциональный) — это различные лица. В морской индустрии подобная ситуация приобретает особое значение, поскольку экипажи и береговые коллективы часто характеризуются сложной внутренней структурой.
Кроме того, практически любая крупная морская организация или судоходная компания включает в себя несколько неформальных групп или микроколлективов (например, внутри экипажа могут формироваться группы по национальному, профессиональному или социальному признаку). В каждой из таких групп, как правило, выделяются свои неформальные лидеры, а формальный руководитель не в силах поддерживать одинаково тесные и доверительные отношения с лидерами всех микрогрупп.
Это обстоятельство порождает особую управленческую задачу — необходимость согласования интересов и деятельности различных неформальных структур внутри формальной организации. Для эффективного управления морским коллективом, как на борту, так и в береговом офисе, руководителю важно выстраивать системный диалог с неформальными лидерами, обеспечивая взаимодействие между официальной управленческой вертикалью, реально существующими горизонтальными связями и неформальными центрами влияния. Такой подход способствует формированию доверия, снижению конфликтного потенциала и повышению производственной эффективности как судна, так и судоходной компании.
В данном контексте целесообразно сформулировать следующее общее положение: поскольку неформальные группы представляют собой объективную реальность жизни организации, борьба с ними путём запретов или формального разгона, как правило, не приводит к желаемым результатам. Напротив, эффективное управление морским коллективом подразумевает интеграцию неформальных структур в рамках деятельности формальной организации.
Кунц К. и О’Доннелл С. [34] подчёркивают, что неформальные объединения могут как поддерживать цели предприятия, так и противодействовать им, поэтому задача руководителя — направлять активность таких групп в конструктивное русло. Как только в коллективе моряков или работников береговых подразделений выявлены лидеры неформальных групп и установлены с ними рабочие отношения, процесс управления становится существенно эффективнее. В конечном итоге формальная организация морского предприятия может рассматриваться как система, включающая множество неформальных структур.
Тем не менее, в морской индустрии существует риск возникновения этноцентризма, который может способствовать формированию изолированных неформальных групп внутри экипажа. Для минимизации подобных рисков и предотвращения излишней сегрегации некоторые судоходные компании практикуют формирование команды мостика из офицеров, представляющих разные культурные и национальные среды. Такой подход направлен на то, чтобы в составе лиц, несущих вахту на мостике, не было двух или более членов, относящихся к одной и той же этнокультурной группе, что способствует развитию интеграции, взаимоуважения и формированию единой корпоративной культуры на судне.
С другой стороны, среди рядового состава — матросов, мотористов и других младших членов экипажа — зачастую оказывается более эффективным формирование команд на основе представителей одной культурной группы. Это способствует сплочённости коллектива, позволяет создать атмосферу взаимоподдержки и безопасности, а также облегчает появление неформального лидера внутри группы, с которым руководителю будет проще выстраивать рабочие отношения и эффективно управлять командой.
Таким образом, как и любую другую структуру, её следует формировать оптимальным образом. Одним из проверенных подходов является продвижение на руководящие должности (в каждом микроколлективе или группе внутри организации) тех сотрудников, которые уже обладают авторитетом и признаны неформальным лидером среди членов своей команды.
Такой «восходящий» отбор, в отличие от назначения руководителей исключительно по критериям формального статуса, способствует более гармоничному включению неформальных групп в структуру управления и позволяет руководителю выстраивать надёжные взаимоотношения с ключевыми представителями коллектива, то есть с неформальными лидерами.
В этом смысле справедлив принцип, согласно которому эффективное управление во многом определяется способностью руководителя выявлять и взаимодействовать с неформальными лидерами. Назначение руководителей, не имеющих значимого авторитета в уже сложившихся микрогруппах, может обеспечить управляемость лишь в краткосрочной перспективе, но зачастую приводит к снижению сплочённости и эффективности взаимодействия в долгосрочном периоде.
Именно поэтому в морской индустрии, отличающейся высокой степенью социальной сложности экипажей и подразделений, задача конструктивного использования потенциала неформальных групп становится ключевой для успешного управления и повышения производительности организации в целом.
;
Глава 7. Эмоциональный Интеллект.
В предыдущей главе уже отмечалось, что эффективное эмоциональное лидерство невозможно без развитого эмоционального интеллекта (EQ). Рассмотрим подробнее, что такое эмоциональный интеллект и какую роль он играет в деятельности руководителя, выступающего в роли лидера.
В деятельности руководителя, выступающего в роли лидера, можно выделить три ключевых направления:
Самоуправление и личностное развитие
Лидерство начинается с управления собой, что подразумевает высокий уровень самосознания, постоянное стремление к саморазвитию, расширению своих знаний и профессиональных компетенций. Руководитель демонстрирует личную ответственность, целостность, надежность, устойчивость к стрессу, заботится о собственном физическом и психологическом благополучии, выступая примером для окружающих. Важными аспектами здесь также являются гибкость мышления, открытость к переменам и наличие личной харизмы, вдохновляющей коллектив.
Эффективное взаимодействие с коллективом
Одна из главных задач лидера — успешное руководство другими людьми, что требует развитых коммуникативных умений, способности к эмпатии, умения строить доверительные отношения, формировать сплочённую команду. Для достижения общих целей руководитель должен уметь мотивировать сотрудников, проявлять наставничество и оказывать поддержку, уважая индивидуальные особенности каждого члена коллектива. Лидер также располагает необходимыми инструментами влияния, чтобы создавать рабочую атмосферу, в которой люди ощущают значимость своего вклада.
Достижение высокой результативности
Важно, чтобы руководитель был ориентирован на достижение конкретных целей и обеспечение безопасных, надёжных и предсказуемых производственных процессов. Современный лидер стремится к постоянному совершенствованию рабочих процедур, использует творческий подход при решении нестандартных задач, грамотно урегулирует конфликты и своевременно выявляет проблемы. Особое значение имеет стратегическое видение — способность смотреть на происходящее с перспективой, вырабатывая направления развития и предвидя потенциальные вызовы для организации.
Тем самым, эффективное лидерство в морской индустрии строится на гармоничном сочетании самоуправления, компетентного взаимодействия с людьми и ориентированности на достижение выдающихся результатов.
Первая ступень развития эмоционального интеллекта включает в себя личные навыки — именно они формируют умение эффективно управлять собой. Эти навыки подразделяются на два ключевых компонента: самосознание и самоконтроль.
Самосознание охватывает несколько аспектов:
• Осознанность собственных эмоций – понимание своих эмоциональных состояний, осмысление их влияния на собственное поведение и принятие решений, что особенно важно при управлении персоналом.
• Объективная самооценка – осознание своих сильных и слабых сторон, а также четкое понимание собственных возможностей и ограничений.
• Уверенность в себе – наличие чувства собственного достоинства, целостности личности и адекватной самооценки, основанной не только на положительном, но и на негативном опыте.
Развив в себе данные качества, человек может совершенствовать навыки самоконтроля, которые заключаются в следующем:
• Управление эмоциями – способность контролировать деструктивные эмоции и сдерживать импульсивные реакции.
• Честность и надёжность – проявление открытости, прямоты, формирования атмосферы доверия.
• Адаптивность – умение гибко реагировать на перемены и преодолевать возникающие трудности.
• Стремление к достижениям – настойчивость в повышении собственной результативности и стремление соответствовать высоким внутренним стандартам.
• Инициативность – готовность к активным действиям и способность своевременно использовать появляющиеся возможности.
• Оптимизм – склонность смотреть на происходящее с позитивной точки зрения.
Таким образом, развитие личных компетенций в рамках эмоционального интеллекта формирует прочную внутреннюю основу для эффективной профессиональной деятельности руководителя в морской индустрии.
Вторая ступень эмоционального интеллекта, это социальные навыки.
Эти качества определяют, насколько эффективно мы выстраиваем и управляем отношениями с другими членами экипажа. В морской индустрии, где согласованное взаимодействие является краеугольным камнем безопасности и успеха рейса, социальная чуткость становится важным якорем в повседневной жизни на борту.
• Сопереживание — это умение считывать «поверхность и глубину» эмоций окружающих, будто опытный судоводитель, предугадывающий перемены погоды. Способность услышать и понять чувства членов команды, понять их точку зрения и активно проявлять поддержку, особенно в стрессовых условиях на борту — это залог крепкого командного духа на судне.
• Деловая осведомленность — профессионал в морской индустрии всегда должен очевидно ориентироваться не только в контроле за движением судна и соблюдении морских правил и процедур, но и в организационных течениях внутри команды: знать, как устроена иерархия ответственности, разбираться в правилах внутренней политики, быть в курсе событий на борту. Это мастерство ситуационной осведомлённости (situational awareness) — важный элемент «безопасного плавания», сводящий к минимуму непредвиденные ситуации.
• Предупредительность — словно вахтенный офицер, который не только отдает приказы, но и видит слабые места в команде, своевременно откликается на потребности коллег и руководства. Это проактивный подход: предугадывать возможные «шторма» в отношениях, предотвращать инциденты и выстраивать грамотное управление рисками.
В условиях морской индустрии развитые социальные навыки — это тот самый компас, который позволяет экипажу сохранять курс на безопасность, взаимное уважение и высокую производительность вне зависимости от того, насколько неспокойно за бортом.
Третья ступень эмоционального интеллекта — управление отношениями.
Эта фаза эмоционального развития — словно искусство навигации во взаимодействиях с командой, от которого напрямую зависит плавность и безопасность психологического комфорта всего экипажа судна. Управление отношениями — это истинное капитанское мастерство, позволяющее вести коллектив через переменчивые «воды» современной морской отрасли, помогая каждому члену экипажа чувствовать себя частью единого и сплоченного экипажа.
• Воодушевление — способность стать настоящим вожаком экипажа, который своей уверенностью и яркими, целеустремлёнными образами будущего вселяет веру в общее дело и побуждает команду следовать за собой даже в период вызовов и неопределённости.
• Влияние — владение искусством убеждения и дипломатии, когда каждое слово и действие помогает корректно расставить приоритеты, убедить в необходимости перемен, направить коллег в нужное русло, поддерживая на борту командный дух.
• Помощь в самосовершенствовании — стремление развивать потенциал других, своему экипажу давать шанс раскрыть внутренний потенциал и укрепить профессиональные навыки. Такой подход — это проактивное наставничество и своевременная поддержка, позволяющая каждому члену коллектива расти и совершенствоваться вместе с командой.
• Содействие изменениям — инициатива по обновлению способов работы, совершенствованию управленческих стратегий и проведению экипажа сквозь неизбежные преобразования, которые подстерегают любое судно в состоянии постоянного прогресса в отрасли.
• Урегулирование и предупреждение конфликтов — способность предотвращать и мягко разруливать разногласия между членами команды, на пути к взаимному уважению и общему успеху.
• Укрепление личных взаимоотношений — кропотливая работа по созданию и поддержанию доверительной атмосферы на судне. Это организация слаженной командной работы, формирование надежной сети взаимодействия между сотрудниками, устранение настороженности и формирование высокого уровня доверия.
Лидер, глубоко понимающий свои собственные фундаментальные ценности, способен вдохновить команду на реализацию великой мечты — идеального, пусть местами и идеалистического, образа будущего. Такое единение вокруг общей миссии позволяет эмоционально зрелым руководителям проводить необходимые, порой жесткие управленческие решения без потери доверия: грамотное применение строгих мер воспринимается как признак справедливости, что лишь укрепляет моральный дух экипажа и его веру в успех плавания.
Ценности и мотивация: осознание основы выбора
В социальной среде ключевые личные ценности формируют для моряка своеобразную внутреннюю шкалу приоритетов — иерархию насыщенных эмоциями идей и принципов. На верхних ступенях этой шкалы располагается то, что вызывает энтузиазм, двигает вперёд и формирует устремления, а внизу — то, что вызывает внутреннее неприятие или даже отторжение. Именно сила и направление наших чувств определяют, принимаем мы конкретную задачу с воодушевлением или, наоборот, встречаем её с равнодушием либо внутренним протестом.
Важно понимать: фундаментальные ценности членов экипажа могут существенно различаться. Их условно разделяют на три ключевые группы:
Социальные ценности — сюда относятся принадлежность к определённой нации, уровень социального статуса, религиозные убеждения, возраст, материальное положение и другие характеристики, формирующие уникальное восприятие мира у каждого моряка.
Профессиональные (индустриальные) ценности — определяются областью деятельности: будь то морское дело, инженерия, медицина, военная служба, сфера искусства или образования. Для представителей морской отрасли, к примеру, центральное место занимает лояльность профессии, дисциплинированность, преданность экипажу и традициям флота.
Корпоративные ценности — проявляются через приверженность политике судоходной компании, уважение к установленным на борту правилам, идентификацию с флагом и законами государства флага, принятие корпоративных стандартов, а также — взаимное доверие между членами экипажа, навигационными офицерами, механиками и другими служащими судна.
Понимание этих ценностных ориентиров помогает морякам выстраивать эффективные рабочие и человеческие отношения, мотивируя каждого выполнять задачи не только по обязанности, но и с внутренним откликом на общее дело. Таким образом, система ценностей становится надежным компасом на пути к слаженной, безопасной и успешной работе экипажа на борту любого судна.
Эти ценности порождают в нашем мозге определённые процессы, формирующие наше ощущение добра и зла, достойного или недостойного поведения, справедливости и честности. Важнейшая роль в этом принадлежит префронтальным областям мозга — своеобразному капитанскому мостику нашего внимания и самосознания, который непрерывно отслеживает эмоции, связанные с нашими нравственными ориентирами и предпочтениями.
Можно сказать, что эти области мозга выполняют функцию надёжной гавани для наших положительных чувств, незаметно направляя их дальше, к новым мыслям и решениям каждый раз, когда мы стремимся к поставленной цели. Подобно команде поддержки на борту судна, приятные мысли подбадривают нас на протяжении долгого плавания к успеху.
С нейробиологической точки зрения движущей силой, которая побуждает нас к достижению жизненных целей, выступает способность мозга напоминать о том удовольствии, что мы испытываем, когда достигаем желаемого. За это отвечает особая связь между миндалевидным телом и левой префронтальной долей. Именно качество этой «связи» во многом определяет, насколько целеустремлённо мы прокладываем путь к своим мечтам, выдерживая любые невзгоды на жизненном пути.  [30]
Не столь важно, что именно лежит в основе нашего стремления выполнять работу на высшем уровне — будь то азарт от самого процесса, удовлетворение от совершенствования мастерства, радость совместной работы с талантливыми коллегами или даже простое желание заработать. С точки зрения нейробиологии все эти источники мотивации равноправны.
Когда мы по-настоящему увлечены своим делом, в мозге активируются зоны левой префронтальной коры, которые запускают почти непрерывный поток положительных эмоций. Именно этот невидимый прилив внутренней энергии поддерживает наше вдохновение и помогает с энтузиазмом двигаться вперёд, несмотря на любые вызовы и трудности.
В мозге существует область — левая часть префронтальной коры, — чьи механизмы способны приглушать разочарование и тревожность, которые часто мешают нам завершать дела. Благодаря этому свойству мы способны сравнительно легко преодолевать неизбежные затруднения, провалы и просчеты, что неизменно сопутствуют любому стоящему начинанию. Неудачи перестают быть тупиком: мы учимся обнаруживать в них новые перспективы, извлекать уроки и не останавливаться на достигнутом.
Именно способность этих мозговых механизмов вызывать энтузиазм и сдерживать демотивирующие эмоции разделяет людей на оптимистов и пессимистов. Пессимисты склонны зацикливаться на поражениях, рано теряя веру в успех. В то время как оптимисты, сталкиваясь с препятствиями, сохраняют устремленность и движутся вперед, напоминая себе о будущей радости, которую принесет достижение их цели.
Как это связано с лидерством и достижением успеха? Проблема в том, что трудовая мотивация часто воспринимается как нечто само собой разумеющееся; существует предвзятое мнение, что большинству людей их работа безразлична. На самом деле это далеко не так.
Те аспекты профессиональных обязанностей, к которым человек испытывает явное притяжение, свидетельствуют о том, что именно это приносит ему настоящее удовлетворение. Это чувство и составляет основу так называемой «Мотивации 3.0» [25].
Хотя традиционные стимулы — например, денежные вознаграждения или публичное признание — действительно способны повысить производительность, никакие внешние мотиваторы не могут побудить человека вложить в работу все свои силы. О внутренней мотивации мы подробнее поговорим в другой теме — «Мотивация 3.0» [25], непосредственно связанной с функционированием лимбической системы мозга.
;
Глава 8. Шесть стилей лидерства Големана.
Даниель Гоулман предлагает шесть стилей лидерства [22], и выделяет следующие основные подходы, как к человеку, так и к коллективу в целом:
1) Авторитетный или идеалистический стиль
2) Наставнический или обучающий стиль 
3) Товарищеский или отеческий стиль
4) Демократический стиль
5) Амбициозный или соревновательный стиль
6) Командный или авторитарный стиль
Среди этих шести стилей четыре стиля резонансных и два диссонансных в эмоциональном аспекте.
 
Рис 2. Шесть стилей лидерства
Задайте себе вопрос: «Какой из шести стилей руководства вы используете чаще всего и какой, на Ваш взгляд, наиболее соответствует специфике морской индустрии, где важно единоначалие?»
У каждого стиля управления есть свои оптимальные ситуации применения, и грамотное их сочетание способно давать впечатляющие результаты. Однако исследования показывают, что с точки зрения долгосрочной эффективности наилучшие результаты достигаются при использовании авторитетного (или идеалистического) стиля руководства и наставнического подхода — особенно в нашей профессиональной сфере.
Авторитетный (идеалистический) стиль: Вы формируете ясное понимание целей и задач для экипажа судна, определяете ключевые ценности и перспективы, разрабатываете стратегии успеха и вдохновляете команду двигаться выбранным курсом.
Наставнический (обучающий) стиль: Вы поддерживаете подчинённых в самостоятельном поиске решений, способствуете их обучению и развитию, помогаете эффективно справляться с задачами на пути к намеченной цели и реализации общих перспектив.
Тем не менее, в определённых ситуациях востребованы и остальные четыре стиля лидерства.
Истинная эмоциональная вовлечённость сотрудников не возникает лишь благодаря своевременным и точным распоряжениям руководителя или его умению формулировать чёткие инструкции и приказы. Настоящий отклик появляется в ответ на комплекс последовательных и согласованных действий, которыми руководствуется сам лидер. Именно они формируют разные стили управления. На практике эффективные руководители не ограничиваются одним подходом — они гибко комбинируют стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальных особенностей своих подчинённых.
Из шести стилей лидерства, известных современной науке, четыре — идеалистический, наставнический, товарищеский и демократический — способны вдохновлять команду, создавать на борту атмосферы энтузиазма и сотрудничества, что влечёт за собой повышение производительности экипажа и эффективности судовой работы. Два других стиля — амбициозный и авторитарный — также находят применение в морской сфере, однако требуют особой осторожности, о чём будет рассказано далее.
Давайте подробнее рассмотрим каждый из стилей лидерства в контексте морской индустрии: разберём, как формируется эмоциональный резонанс между капитаном и командой, какое влияние стиль оказывает на рабочий климат на судне, а также приведём примеры ситуаций, в которых тот или иной стиль оказывается наиболее эффективным. Начнём с двух наиболее результативных подходов, которые, несмотря на свои преимущества, не лишены определённых слабых сторон.
1) Идеалистический (Авторитетный) стиль
Лидер, использующий идеалистический либо авторитетный стиль, вдохновляет свою команду, опираясь на высокие ценности, четкие цели и прочные убеждения. Такой руководитель стремится создать на борту судна атмосферу доверия, открытости и креативности, поощряя инициативность членов экипажа.
Как строится резонанс:
• Резонанс этого стиля основан на разделяемых персоналом ценностях и общих целях. Капитан или старший офицер выстраивает крепкую эмоциональную связь с командой, что способствует росту внутренней мотивации, вовлечённости и развитию чувства единства.
Влияние на климат в экипаже:
• Этот стиль оказывает выраженное позитивное влияние, улучшая психологическую атмосферу, повышая доверие и сплочённость команды.
Когда уместно использовать:
• Идеалистический стиль особенно эффективен в ситуациях, когда коллектив нуждается во вдохновении, инновациях и слаженной командной работе. Применительно к морской индустрии это актуально при решении нестандартных задач, внедрении новых технологий, во время переходных периодов (например, при смене маршрута или структуры экипажа), а также при реагировании на внешние изменения, когда требуется быстрая мобилизация ресурсов и креативный подход.
• Идеалистический стиль позитивно влияет на организационный климат судна. Его целесообразно применять в моменты, когда экипаж стоит перед сложным выбором, в процессе реорганизации, либо при необходимости коллективного реагирования на внештатные ситуации.
Сильные стороны идеалистического стиля лидерства в экипаже морского судна могут включать:
• Вдохновение и мотивация: Идеалистические лидеры способны вдохновлять членов экипажа, формируя общее видение и ясные цели. Это способствует повышению морального духа, самодисциплины и мотивации.
• Создание сплочённой команды: Такой стиль способствует формированию прочных межличностных связей и взаимного доверия среди членов экипажа, что особенно важно для эффективной командной работы в море.
• Открытость к инновациям: Идеалистические лидеры поощряют креативность и внедрение новых идей, что способствует совершенствованию процессов и повышению эффективности, особенно при решении сложных задач.
• Упор на этику и ценности: Эти руководители делают акцент на соблюдении высоких этических стандартов, что помогает поддерживать позитивную рабочую атмосферу и укреплять репутацию судна – фактор, имеющий особое значение в морской индустрии.
• Ориентация на долгосрочное планирование: Идеалистические лидеры склонны учитывать долгосрочные перспективы и устойчивое развитие. Такой подход способствует не только успешной эксплуатации судна и эффективной работе экипажа, но и поддержанию высокого уровня безопасности и эффективности на протяжении многих лет, выходя за рамки текущего контракта.
• Поддержка личностного роста: Эти лидеры способствуют развитию членов экипажа, поддерживая их стремления и профессиональные амбиции. Это ведёт к повышению квалификации, карьерному росту и общей удовлетворённости работой.
Неудивительно, что идеалистический стиль естественным образом перенимают лидеры-реформаторы — руководители, нацеленные на радикальное преобразование коллектива. Казалось бы, по утверждению автора, этот стиль является наилучшим. Однако и у него есть свои недостатки.
Слабые стороны идеалистического стиля лидерства в экипаже морского судна могут включать:
• Нереалистичные ожидания: Идеалистические лидеры могут устанавливать высокие стандарты, которые не всегда достижимы, что зачастую приводит к разочарованию среди членов экипажа.
• Недостаточная гибкость: Такой стиль лидерства может быть слишком строг в своих принципах, затрудняя адаптацию к меняющимся условиям или непредвиденным ситуациям на борту.
• Игнорирование практических аспектов: Идеалистические руководители склонны уделять чрезмерное внимание идеям и концепциям, иногда пренебрегая прагматичными аспектами управления и эксплуатацией судна.
• Конфликты с реалистами: Члены экипажа с более прагматичным и реалистичным подходом могут испытывать трудности в работе с идеалистическим лидером, что способно привести к конфликтам и снижению морального духа команды.
• Риск потери фокуса: Зацикленность на идеалах может отвлекать от выполнения повседневных обязанностей и рутинных задач, что негативно сказывается на эффективности работы экипажа и уровне безопасности на судне.
• Сложности в принятии решений: Идеалистические руководители могут испытывать трудности при необходимости принимать решения, требующие компромиссов или выбора неидеальных вариантов.
Как бы ни был силён идеалистический стиль, он применим далеко не во всех ситуациях, особенно в нашей профессии. Его не стоит использовать, если, например, лидер работает с командой экспертов или с коллегами, обладающими большим опытом, чем он сам: в ярких рассказах о фантастическом будущем такие специалисты могут увидеть лишь пустые слова или непонимание текущей ситуации. «Лучшее — враг хорошего» — поговорка, которая наилучшим образом описывает этот недостаток.
Такое неуместное поведение руководителя порождает цинизм, что в итоге ведёт к снижению производительности экипажа. Ещё одно ограничение связано с тем, что руководитель, стремящийся применять идеалистический стиль, может незаметно для себя приобрести черты диктатора, тем самым подрывая дух равноправия, который необходим для успешной командной работы.
Существует хорошо известная истина: «Можно силой привести лошадь к водопою, но нельзя заставить её пить».
Уверен, большинство из Вас сталкивались с ситуацией, когда на судне менялся капитан и с первых минут своей работы заявлял: «Теперь мы будем работать лучше, чем раньше, а не так, как Вы работали до моего прихода».
Такой подход вызывает сильнейшее разочарование в экипаже. Поэтому необходимо проявлять осторожность: сначала изучите сильные стороны существующей команды и только после этого приступайте к преобразованиям, убедившись сами и убедив подчинённых, что реформы действительно необходимы и обоснованы.
А что говорят люди в разных культурах о таком руководителе;
• Русская пословица: "На безрыбье и рак рыба." Эта пословица подчеркивает, что даже в сложных условиях можно найти положительные аспекты и возможности.
• Китайская пословица: "Лучше быть светом, чем тенью." Идея о том, что лучше быть лидером, который вдохновляет и ведет за собой, чем оставаться в тени.
• Японская пословица: "Семь раз упади, восемь раз встань." Идея о том, что идеалистический лидер должен быть настойчивым и не бояться неудач на пути к своим целям.
• Индийская пословица: "Тот, кто мечтает, тот и достигает." Подчеркивает важность мечты и идеалов в достижении успеха.
Однажды ко мне на судно был назначен третий помощник из Шри-Ланки — молодой человек из небогатой семьи, о чём я узнал позднее. Благодаря своему трудолюбию и способностям он смог получить морское образование и работу в солидной компании. Как правило, у жителей Шри-Ланки довольно длинные и труднопроизносимые имена. При знакомстве и оформлении документов я был вынужден поинтересоваться, как всё же к нему обращаться — ведь называть по паспорту, где имя занимает три строки, явно было бы неудобно.
Разговор с капитаном для людей из его страны в силу местных культурных особенностей — событие довольно напряжённое. В нашем первом общении он немного стушевался и не знал, с чего начать, чтобы не выглядеть нелепо.
«Слушай, когда тебе было 12 лет и ты играл во дворе в крикет, как тебя звала мама домой? Наверняка она звала тебя не по полному имени из паспорта», — спросил я его. — «Как она тебя окликала?»
«Нерид» — без запинки и с улыбкой ответил мой третий помощник.
«Вот и отлично, так я тебя и буду называть. Только учти, имена я запоминаю плохо, так что если вдруг запнусь или сделаю паузу — напомни мне: Меня зовут Нерид». Этим ты поможешь мне сначала вспомнить, а потом и запомнить твоё имя.»
Позднее, во время долгих морских переходов, я с удивлением обнаружил у Нерида очень широкий кругозор — знания об окружающем мире, природе, истории, музыке и мировой литературе гораздо превосходили мои ожидания от молодых моряков с подобной культурой.
«Откуда у тебя такой широкий кругозор?» — поинтересовался я.
«У нас была школа с российской системой образования, хотя русский язык мы не учили» — ответил он. Этот ответ меня искренне поразил и показал его высокий потенциал.
Через несколько месяцев наше судно проходило мимо Шри-Ланки — его родины, и нам предстояла остановка по техническим причинам: снабжение, частичная смена экипажа, проверка Регистром. Я предложил Нериду взять на себя больше полномочий делегируя ему проведение палубных операций, потому что сам был занят с Регистром, а управление судном в дрейфе поручил старшему помощнику. Спросив при этом, не хотел ли бы он пригласить своего отца на борт?
Он был удивлён предложением, но сразу согласился: встретить отца на борту собственного судна было для него бы настоящим событием! По его лицу и настрою было видно, что чувство ответственности за безопасность палубных операций заметно возросло, особенно в ожидании, что на судно прибудет главный жизненный ориентир и судья — его отец.
В итоге, когда все операции были успешно и безопасно завершены, я пригласил Нерида и его отца на ходовой мостик познакомиться. Можно только представить, как был рад отец, когда увидел всё происходящее! Он, конечно, поинтересовался качеством работы сына и его перспективами.
«У Вас прекрасный сын, спасибо Вам за воспитание. У него большое будущее, но впереди ещё много учёбы и работы» — сказал я отцу.
«А когда Ваш сын станет премьер-министром, буду рад, если он пригласит меня в гости» — добавил я шутливо.
Я упускаю ещё множество событий этой истории, а вместо этого резюмирую следующее:
• За время совместной работы Нерид ни разу меня не разочаровал, всегда проявляя максимальную инициативу и ответственность; это был тот человек, на которого можно по-настоящему положиться.
• Позже, когда наши пути разошлись, другие помощники из Шри-Ланки всегда передавали мне от него привет.
• Через два года я побывал на Шри-Ланке как турист, был у него в гостях. Он и его отец, который был за рулём, организовали для меня, моей жены и друзей трёхдневный тур по самым значимым местам острова.
• Мы дружим уже 15 лет. Сейчас Нерид — капитан и преподаватель Морского университета в Коломбо. И я всё ещё надеюсь, что когда-нибудь моя шутка сбудется, и я поеду в гости к «премьер-министру» Шри-Ланки.
Применив идеалистический подход, пусть на тот момент времени и еще для меня неосознанно, мне удалось установить сильный эмоциональный резонанс с этим человеком. Такой стиль отношений между капитаном и подчинённым оказался приятен и мне, и Нериду, и его семье — так строятся по-настоящему долгосрочные и крепкие связи.
Используя этот подход осознанно, Вы сможете завоевать не только уважение, но и сердца своих подчинённых. Конечно, этот стиль уместен не всегда и не с каждым человеком, но, если Вы чувствуете, что он резонирует с командой — обязательно воспользуйтесь им, ведь результаты могут превзойти любые ожидания.
2) Обучающий или наставнический 
Наставнический стиль лидерства фокусируется на развитии и обучении членов команды, формируя поддерживающую и вдохновляющую атмосферу. Его главный лозунг — «Вместе
Как строится резонанс:
• Активное слушание: Лидер внимательно относится к идеям и проблемам членов экипажа.
• Обратная связь: Регулярное предоставление конструктивной обратной связи помогает сотрудникам профессионально расти.
• Поддержка: Руководитель создаёт безопасную среду для экспериментов и ошибок, что способствует эффективному обучению.
Воздействие на климат в экипаже:
Влияние этого стиля на климат в команде судна преимущественно положительное и выражается в следующих аспектах:
• Доверие: Наставнический стиль способствует формированию доверительных отношений между руководителем и подчинёнными.
• Мотивация: Сотрудники ощущают свою ценность и мотивированы, когда их профессиональное развитие становится приоритетом для лидера.
• Сотрудничество: Усиливается командный дух, так как все объединены общей целью.
Уместно использовать:
• В обучающих и развивающих программах: Когда требуется развивать навыки и компетенции членов экипажа.
• В новых экипажах: Для формирования доверительной атмосферы и укрепления межличностных связей.
• В период организационных изменений: Когда команда нуждается в поддержке и руководстве в условиях неопределённости.
Наставнический стиль руководства становится всё более востребованным в морской индустрии, где работа на судне требует высокой степени координации, доверия и взаимопонимания между членами экипажа. Такой подход основан на поддержке, обучении и профессиональном развитии подчинённых, что особенно важно в условиях, когда безопасность и эффективность операций имеют первостепенное значение.
Сильные стороны наставнического стиля руководства
• Развитие навыков и знаний. Наставнический стиль способствует развитию профессиональных навыков и расширению знаний членов экипажа. Капитан и старшие офицеры могут делиться своим опытом, что помогает новичкам быстрее адаптироваться к условиям работы на судне.
• Формирование доверительной атмосферы. Наставничество способствует выстраиванию доверительных отношений между руководством и подчинёнными. Это особенно важно для открытого обмена информацией, когда члены экипажа могут свободно выражать свои мысли и опасения, что повышает «ситуационную осведомлённость» и снижает количество ошибок.
• Улучшение командной работы. Наставнический стиль способствует сплочению экипажа. Если руководитель активно вовлечён в обучение и поддержку подчинённых, это формирует чувство единства и общей цели, что особенно ценно в условиях ограниченного пространства и изоляции на судне.
• Повышение мотивации. Руководители, применяющие наставнический подход, способны существенно повысить мотивацию экипажа. Моряки ощущают, что их развитие и успехи важны для руководства, что увеличивает их вовлечённость и отдачу в работе.
• Устойчивость к стрессу. В морской индустрии, где трудовая деятельность сопряжена с высокой напряжённостью и необходимостью быстро реагировать на сложные ситуации, наставнический стиль способствует формированию стресс устойчивой команды. Понимание того, что всегда можно рассчитывать на поддержку наставника, помогает членам экипажа увереннее справляться с трудностями.
Резонанс и его применение
Резонанс в контексте наставнического стиля руководства строится на взаимопонимании и поддержке. Когда руководитель внимательно слушает и учитывает мнения своих подчинённых, это создаёт атмосферу, в которой каждый чувствует свою значимость, независимо от недостатка опыта или более низкого статуса в коллективе.
Этот стиль руководства уместно применять в ситуациях, требующих высокого уровня сотрудничества, например:
• при обучении новых членов экипажа;
• при решении сложных задач, требующих командного подхода;
• в кризисных ситуациях, когда особенно важно поддерживать моральный дух команды.
Наставнический стиль руководства на судне в морской индустрии обладает множеством преимуществ, способствуя развитию коллектива и повышению эффективности работы. В условиях, где вопросы безопасности и командного взаимодействия имеют первостепенное значение, этот стиль становится не только желательным, но и необходимым для успешного функционирования морских операций.
Наставнический стиль предполагает активное участие руководителя в процессе обучения и развития подчинённых. В морской индустрии, где работа на судне требует высокой степени координации и командного взаимодействия, такой подход особенно эффективен. Однако, как и любой другой стиль, он имеет свои ограничения и слабые стороны, особенно в случае неправильного применения.
Слабые стороны наставнического стиля
• Зависимость от руководителя. При чрезмерной зависимости от наставника команда может потерять самостоятельность. Это повышает риск возникновения ситуации, когда члены экипажа неспособны принимать самостоятельные решения без указаний руководителя, что в морских условиях нередко бывает опасно.
• Нечеткое распределение ролей. Если руководитель недостаточно ясно обозначает обязанности и зоны ответственности, это может привести к путанице в экипаже. В результате команда не всегда понимает, когда следует действовать самостоятельно, а когда необходимо обращаться за помощью.
• Сопротивление изменениям. Наставнический стиль способен вызвать сопротивление со стороны более опытных членов экипажа, которые могут отвергать советы от менее опытных коллег или руководителей. Это грозит возникновением конфликтов и снижением морального духа на борту.
• Проблемы коммуникации. Недостаточные навыки общения у руководителя могут привести к тому, что наставления будут поняты неправильно. В условиях ограниченного времени и высокого стресса на судне это может привести к серьезным ошибкам.
• Недостаточная гибкость. Такой стиль управления может быть неэффективным в ситуациях, требующих быстрой реакции и максимальной адаптации. Руководитель, ориентированный на обучение, порой упускает важные моменты, когда необходимо немедленно принимать решения в чрезвычайных обстоятельствах.
Хотя наставнический стиль руководства может быть очень эффективным в морской индустрии, его неправильное использование может привести к серьезным проблемам. Важно, чтобы руководители осознавали потенциальные слабые стороны этого стиля и работали над их минимизацией, обеспечивая при этом эффективное обучение и развитие своих подчиненных.
При неверном использовании наставнический подход воспринимается как проявление мелочности или чрезмерного контроля. Такого рода поведение капитана может подорвать уверенность вахтенного помощника в себе, что в итоге ведет к ухудшению производительности и состояния безопасности, например, при несении ходовой навигационной вахты.
• К сожалению, исследования показывают, что многие руководители либо незнакомы с обучающим стилем, либо не подходят для его применения. Такие руководители, сосредоточенные исключительно на достижении высоких результатов и не допускающие ошибок со стороны подчинённых, зачастую ошибочно полагают, что используют обучающий подход. На деле же они склонны зацикливаться на деталях или просто указывать сотрудникам, как им следует выполнять работу, не проявляя необходимой инициативы и гибкости.
• Нередко таких руководителей интересуют только краткосрочные цели — например, «главное, чтобы не случилось неприятностей» или установки вроде: «всегда вызывай меня на мостик при любом сомнении». Это лишает подчинённых самостоятельности, снижает их мотивацию и замедляет процесс принятия важных решений.
• Подобная установка, сугубо сиюминутный на результат, мешает им раскрыть долгосрочные устремления сотрудников. А последние, в свою очередь, могут решить, что руководитель видит в них лишь орудия для выполнения работы, что их недооценивают, а это никоим образом не способствует высокой мотивации особенно опытных и амбициозных подчиненных.



Вот несколько шуточных пословиц и поговорок о наставниках из разных культур:
• Пословица часто приписывается известному американскому писателю и философу Ричарду Баху, автору книги "Чайка по имени Джонатан Ливингстон". "Наставник — это тот, кто знает, как сделать так, чтобы ты сам не знал, что ты не знаешь."
• Английская пословица: "Учитель — это тот, кто делает ошибки, чтобы ты не делал их дважды." подчеркивает, что учитель делится своим жизненным и профессиональным опытом, в том числе и ошибками, чтобы ученик мог извлечь урок, не повторяя этих ошибок самостоятельно. Настоящий учитель не скрывает свои промахи, а превращает их в инструмент обучения.
• Китайская пословица: "Наставник — это как чайник: чем больше его кипятят, тем больше он учит." Пословица образно говорит о том, что настоящий наставник становится более мудрым и опытным с каждым испытанием, которое проходит.
В 2009 году мне довелось поработать целый год в Китае в качестве суперинтенданта, и жизнь заставила меня немного выучить китайский язык для бытового общения. Два года спустя, когда я уже вновь был капитаном на судне, ко мне был назначен третий помощник — также из Китая. Мои ожидания относительно его знания английского языка были довольно пессимистичными, однако, к счастью, они не оправдались: английский у него был на хорошем уровне. Однако его профессиональная компетентность в должности третьего помощника, а также знание оборудования мостика оставляли желать лучшего.
«Ли, как так получилось, что ты, пройдя на этом судне практику кадетом в течение 12 месяцев, так и не освоил профессию третьего помощника и не приобрёл необходимых практических навыков?» — спросил я его.
«У меня не было такой возможности» — оправдывался Ли. — «Дело в том, что в предыдущем экипаже, когда я был на практике, меня использовали как рабочую силу на палубе: я работал матросом по десять часов ежедневно, а в короткие свободные периоды уже после работы другие помощники — представители другой этнической группы — не хотели делиться со мной опытом и знаниями. Именно поэтому моя профессиональная компетентность сегодня оставляет желать лучшего. Капитан, дайте мне возможность — я обязательно научусь!»
Планировался рейс через океан в Африку и обратно, что не требовало от третьего помощника мгновенной высокой компетенции, но давало отличную возможность набраться опыта. Я согласился, но при условии, что он приложит максимум усилий; а остальные помощники должны будут помочь ему в обучении. Кроме того, я попросил Ли помочь мне улучшить, насколько это возможно, мой скромный уровень китайского языка, став для меня своего рода учителем.
Других помощников я строго предупредил: нежелание делиться опытом и возможная травля молодого неопытного коллеги будут рассматриваться мной как дисциплинарное нарушение.
Прошло два месяца. При плавании судна в стеснённых водах Малаккского и Сингапурского проливов я заметил, что мой третий помощник значительно продвинулся в профессиональном плане — теперь его знания и навыки не вызывали у меня тревоги, хотя требовали дальнейшего совершенствования.
Следующим портом назначения был Тайвань. Это тоже Китай, хотя и политически разделённый и находящийся не в самых лучших отношениях с материком. Перед приходом в тайваньский порт я поговорил с Ли по поводу контактов с береговым персоналом, государственным контролем порта и местными властями — мне требовалась его помощь как переводчика, а также навыки китайского языка, которые я сумел улучшить не без его участия.
Как и ожидалось, всё прошло очень хорошо. Через некоторое время мне пришлось покинуть судно, поскольку закончился мой контракт, а Ли оставался ещё на шесть месяцев.
Каково же было моё удивление, когда спустя время я возвратился на судно после отпуска: капитан, которого я сменял и у которого Ли проходил практику, начал буквально расхваливать его — и за старание, и за достойный уровень профессиональных знаний, и за владение английским языком, хоть и не запомнил его имени.
Наставнический стиль особенно эффективен при управлении теми сотрудниками, которые проявляют инициативу и стремятся к профессиональному росту. И наоборот — такой подход не сработает, если подчинённый обладает низкой мотивацией и нуждается в постоянных индивидуальных инструкциях и бесконечных проверках, а сам руководитель не обладает достаточным опытом или чуткостью, чтобы оказать ему необходимую поддержку.
3) Товарищеский или Отеческий стиль – Главное люди!
Как строится резонанс:
• Лидер, придерживающийся данного стиля, создает гармонию в коллективе, сближая членов команды на основе взаимного уважения, поддержки и готовности прийти на помощь.
• Такой руководитель активно способствует формированию неформальных связей между коллегами, проявляет эмпатию и заботу о настроении каждого члена экипажа.
• Это особенно важно на морском судне, где люди долгое время находятся в замкнутом пространстве и их взаимодействие неизбежно влияет на общее психологическое состояние коллектива.
Воздействие на климат в организации:
• В целом влияние этого стиля на рабочую атмосферу позитивное, так как способствует укреплению лояльности, взаимопонимания и доверия среди сотрудников.
• На борту судна такая атмосфера помогает снизить напряженность в стрессовых ситуациях, уменьшить количество конфликтов и повысить общую удовлетворенность работой.
• Однако следует отметить, что избыточное увлечение данным стилем иногда приводит к снижению требовательности и дисциплины, что может отрицательно сказаться на выполнении обязанностей в критические моменты.
Когда уместно использовать:
• Этот стиль особенно эффективен в тех случаях, когда требуется «залечить» внутренние трения или разногласия в коллективе, мотивировать сотрудников в сложные периоды — например, во время длительных переходов, или после инцидентов на борту.
• Кроме того, он полезен для укрепления межличностных связей и создания сплочённой команды, в том числе во вновь сформированных экипажах или при приеме новых сотрудников.
• Руководитель может также применять этот подход для поддержания позитивной мотивации и профилактики эмоционального выгорания среди членов экипажа, что крайне важно для безопасности и эффективности морских операций.
Сильные стороны товарищеского способа лидерства в морской индустрии при управлении экипажем судна включают:
• Стимулирование командной работы: Товарищеский стиль руководства способствует формированию атмосферы сотрудничества, в которой каждый член экипажа ощущает себя неотъемлемой частью коллектива и готов поддержать коллег в любой ситуации.
• Улучшение коммуникации: Руководители, применяющие товарищеский подход, открыты к обратной связи и внимательно выслушивают мнения членов экипажа, что способствует более эффективному обмену информацией на борту.
• Повышение морального духа: Такой стиль управления создает позитивную рабочую обстановку, что может значительно повысить моральный дух экипажа и снизить уровень стресса при выполнении сложных задач.
• Развитие профессиональных навыков: Руководители, ориентированные на товарищеские отношения, часто инвестируют время в обучение и развитие сотрудников, что способствует росту профессионализма членов команды.
• Устойчивость к кризисам: В кризисных и стрессовых ситуациях товарищеский подход помогает сохранять спокойствие на борту и поддерживать сплоченность коллектива, что особенно важно в морской индустрии.
• Улучшение процесса принятия решений: Вовлечение экипажа в обсуждение и принятие решений позволяет учитывать разнообразные мнения и опыт, что способствует выработке более обоснованных и эффективных решений, а также ускоряет их реализацию, особенно когда требуется быстрая реакция.
• Снижение текучести кадров: Работа в поддерживающей и дружелюбной атмосфере способствует росту лояльности, снижению текучести кадров и уменьшению затрат на обучение новых членов экипажа.
Эти сильные стороны делают товарищеский стиль лидерства особенно эффективным в морской индустрии, где командная работа и обеспечение безопасности являются ключевыми приоритетами.
Когда уместно использовать товарищеский стиль? Благоприятное воздействие этого подхода делает его отличным инструментом для создания «резонанса» в команде практически при любых обстоятельствах. Особенно он эффективен при формировании гармоничной рабочей атмосферы, повышении морального духа, улучшении взаимопонимания между членами экипажа или восстановлении веры в будущее команды после трудных периодов.
Во многих культурах значительное внимание уделяется установлению прочных личных контактов, что особенно актуально для мультинациональных экипажей современных судов. Укрепление межличностных связей и доверительных отношений между членами экипажа становится необходимой основой эффективной профессиональной деятельности — особенно это заметно в большинстве азиатских культур.
Руководители, придерживающиеся товарищеского стиля, как правило, интуитивно отвечают этим условиям.
С чего начинается дружелюбный руководитель? Товарищеский стиль — это практическое выражение способностей к командной работе. Такие лидеры в первую очередь заботятся о поддержании гармонии в коллективе и развитии дружеских отношений с подчинёнными.
Однако чрезмерная зависимость от исключительно товарищеского подхода также может быть недостатком. В таких случаях продуктивность может уступить место личным симпатиям: руководитель, чрезмерно стараясь сохранить хорошие отношения, нередко избегает необходимой критики по поводу работы подчиненных и не делает своевременных замечаний. Слишком сильная озабоченность поддержанием теплых отношений иногда приводит к тому, что важные рабочие задачи уходят на второй план.
Слабые стороны такого стиля лидерства:
• Замедление процесса принятия решений: Участие всех членов экипажа в процессе принятия решений может значительно затянуть его, особенно в критических ситуациях, когда требуется быстрое реагирование.
• Конфликты мнений: Разнообразие точек зрения может привести к конфликтам и затруднениям в достижении консенсуса, что негативно сказывается на работе команды.
• Неопределенность в ответственности: При нечетко определенных границах ответственности может возникнуть неясность в том, кто отвечает за конкретные действия или результаты.
• Риск недостатка авторитета: В некоторых случаях экипаж может не воспринимать капитана или руководителя как авторитетную фигуру, что снижает эффективность управления.
• Сложности в кризисных ситуациях: В условиях стресса или кризиса, когда необходимо быстрое и решительное руководство, товарищеский стиль может оказаться неэффективным.
Кстати, исследования показали, что излишне «озабоченный» товарищеский стиль лидерства зачастую ухудшает климат в коллективе, вместо того чтобы его оживлять. Когда руководители слишком заботятся о том, чтобы нравиться окружающим, забывая о своих основных задачах и поддержании дисциплины, и всеми силами избегают конфронтации, такое поведение может привести коллектив к дезорганизации и, в конечном итоге, — к полному развалу команды.
Существует опасность, что такого руководителя начнут воспринимать как недостаточно компетентного, поскольку из-за чрезмерной дружелюбности до него в последнюю очередь доходят слухи о проблемах и конфликтах внутри коллектива.
В трудные моменты команде требуются четкие и понятные указания, а излишне мягкие руководители, какими бы контактными они ни были, часто теряют контроль над ситуацией, оставляя подчинённых без необходимой поддержки. Особенно критично это проявляется в морской индустрии, где принятие решительных, а порой и неудобных решений — неотъемлемая часть эффективного управления и безопасности экипажа.
Вот несколько пословиц и поговорок, которые отражают идеи товарищеского или отеческого стиля руководства в разных культурах:
• Русская пословица: "Слово не воробей, вылетит — не поймаешь." Подчеркивает важность общения и доверия в команде.
• Китайская пословица: "Лучший способ предсказать будущее — создать его." Акцентирует внимание на совместной работе и поддержке.
• Африканская пословица: "Чтобы вырастить дерево, нужно много рук." Говорит о важности сотрудничества и поддержки в команде.
• Японская пословица: "Один человек может сделать много, но вместе мы можем сделать больше." Подчеркивает силу командной работы.
• Индийская пословица: "Когда много людей работают вместе, они могут поднять гору." Акцентирует на важности единства и совместных усилий.
Эти пословицы отражают ценности товарищеского и отеческого стиля руководства, такие как сотрудничество, доверие и поддержка.
До настоящего момента наш рейс проходил стабильно. Единственным омрачающим фактором оставались проблемы со сменой экипажа и невозможностью сойти на берег из-за пандемии коронавируса. В результате многие моряки работали сверх установленного срока контракта, скучали по дому и были лишены привычного отдыха на берегу. Такие обстоятельства создавали дополнительное напряжение, ведь в течение продолжительного времени команда находилась под постоянным давлением. Переход до следующего порта захода — Сингапура — должен был занять больше месяца, и только там ожидалась частичная ротация экипажа.
«Боцман, а почему бы нам не устроить турнир по баскетболу?» — обратился я к неформальному лидеру палубной команды, филиппинцу по национальности.
«А разве это возможно?» — удивился боцман. — «У нас ведь ни формы нет, ни кольца, да и баскетбольный мяч потеряли».
«Это не проблема», — ответил я. — «Поручу старшему механику изготовить и повесить кольцо на грузовой палубе. Мяч я уже заказал и получил от агента. Формы, к сожалению, пока нет, но мы закажем их со следующей сменой экипажа — сменщики привезут. На спине будет фамилия каждого моряка, на груди — название судна и выбранный Вами номер. Цвет и дизайн формы Вы также выберете самостоятельно, я обеспечу оплату и доставку. Единственное условие: площадка на палубе должна быть приведена в идеальное состояние — не скользить, а все потенциально опасные объекты обшиты мягким материалом. И, кстати, я тоже буду играть вместе с вами».
Вам сложно представить, как изменилась атмосфера на борту. Подготовительные работы закипели с энтузиазмом: изготовили кольцо, обновили разметку, обеспечили защиту от травм. Но особый интерес вызвало обсуждение дизайна спортивной формы — экипаж проявил максимум креатива, и комплекты были доставлены в следующий порт.
Эти формы стали своеобразной визитной карточкой: моряки забирали их после завершения контракта, и на других судах теперь можно встретить экипаж в такой форме с фамилиями на спине — за годы службы у меня на судах было изготовлено и роздано около дюжины комплектов. Баскетбольные матчи по выходным хоть немного скрашивали эмоциональную обстановку на борту, способствовали сплочению коллектива и поддержанию морального духа.
Это пример того, как руководитель, придерживающийся товарищеского стиля, осознанно создает эмоциональный капитал — важнейший ресурс для команды, особенно в морской индустрии. Перерывы в производственном цикле — отличный повод для укрепления командного духа. Как я уже отмечал, на каждом судне я стараюсь играть в баскетбол с коллегами, кто-то предпочитает рыбалку или караоке. Вариантов поддерживать хорошую рабочую атмосферу масса — главное, помнить о значимости этого элемента в управлении командой.
4) Демократический -  Как ты думаешь?
Как строится резонанс:
• Руководитель ценит вклад подчинённых, активно вовлекает их в управленческие процессы и тем самым формирует высокую степень лояльности и вовлечённости команды.
Воздействие на климат в организации:
• Преимущественно позитивное — усиливается чувство причастности, сотрудники чувствуют себя услышанными, возрастает общий моральный настрой.
Уместно использовать:
• Демократический стиль особенно полезен, когда требуется поддержка коллектива, достижение единого мнения, а также получение предложений по улучшению производственных процессов от самих членов экипажа.
Может показаться, что на корабле, где главенствует принцип единоначалия, демократии не место. Однако и здесь существуют ситуации, в которых этот стиль оказывается уместным и эффективным.
Демократический подход наиболее эффективен, когда руководитель сталкивается с неопределённостью, ощущает нехватку информации или не уверен в выборе дальнейшего курса и нуждается во взглядах и идеях компетентных членов экипажа. В такой обстановке совместное обсуждение позволяет выработать оптимальные решения, повысить сплочённость коллектива и выявить новые возможности для развития судна и улучшения работы команды.
Демократический стиль руководства в управлении экипажем морского судна имеет несколько значительных ценностей:
• Участие и вовлечённость. Каждый член экипажа получает возможность участвовать в процессе принятия решений, что повышает их заинтересованность в результатах работы и уровень мотивации. Это способствует росту удовлетворённости трудом и формированию командного духа.
• Разнообразие идей. Демократический подход позволяет учитывать мнения и предложения всех членов экипажа, что способствует поиску инновационных и более эффективных решений, необходимых для безопасной и успешной работы судна.
• Улучшение коммуникации. Открытость и доступность руководителя укрепляют внутреннюю коммуникацию, делают атмосферу на борту более доверительной, что особенно важно для оперативного и слаженного выполнения задач.
• Развитие навыков. Участие экипажа в обсуждении и принятии решений развивает у моряков как управленческие, так и лидерские качества, способствует профессиональному и личному росту.
• Снижение стресса. Когда члены команды видят, что их мнение действительно учитывается, это заметно снижает уровень психологического напряжения и стресса — особенно в условиях замкнутого пространства, длительных переходов и сложных рейсов.
• Устойчивость к кризисам. В критических ситуациях демократический стиль позволяет быстро собрать и проанализировать различные точки зрения и предложения от членов экипажа, что может оказаться решающим для безопасности и эффективности работы судна.
Эти преимущества делают демократический стиль одним из наиболее ценных подходов к управлению экипажем — особенно в современных многонациональных командах, где требуется учитывать разнообразие взглядов и опираться на коллективный опыт.
Даже если у руководителя есть ясный образ перспективного планирования, демократический стиль ему не помешает: он незаменим, когда надо выявить существующие недостатки, новые идеи, или найти новые способы воплощения их в работу.
Однако, чтобы такой стиль принес пользу руководитель должен с одинаковой готовностью воспринимать как хорошие, так и плохие новости. «Порой приходится выслушивать довольно неприятные вещи. Но, как только полетит чья-то голова из-за того, что я услышал от этого человека горькую правду о том, что подчиненный признался в ошибке, сотрудники перестанут быть откровенными.» [22]
Важно создать для подчинённых атмосферу безопасности, в которой любое высказывание или признание ошибки не приведёт к репрессиям. Не существует проблемы, которую нельзя было бы решить, если не бояться открыто обсуждать её.
Безусловно, демократический стиль также не лишён недостатков. Слепое и чрезмерное следование ему может привести к бесконечным и утомительным совещаниям, где обсуждается масса идей, но принятие решений затягивается, консенсус оказывается недостижимым, а основной результат заключается только в планировании очередных обсуждений.
Слабые стороны демократического стиля лидерства при управлении экипажем судна могут включать:
• Замедление процесса принятия решений. В ситуациях, требующих оперативного реагирования, длительные обсуждения и коллективное голосование могут сильно затянуть принятие решения, что критично в экстренных обстоятельствах.
• Конфликты и разногласия. Открытое обсуждение вопросов может спровоцировать конфликты между членами экипажа, особенно если мнения по ключевым вопросам существенно расходятся.
• Неопределенность в управлении судном. Если не обозначен порядок принятия окончательных решений, может возникнуть путаница в распределении ответственности и понимании, кто несёт финальное слово.
• Трудности в поддержании дисциплины. В условиях, когда требуется безусловное соблюдение иерархии и чёткость исполнения приказов, демократический стиль может привести к снижению управляемости и слабой дисциплине на борту.
• Высокие требования к квалификации. Для эффективного применения демократического стиля каждый член экипажа должен обладать достаточными знаниями и опытом, чтобы вносить содержательные и ценные предложения.
• Риск потери авторитета руководителя. Капитан или другой руководитель может утратить авторитет, если решения, принимаемые совместно, неоднозначны или не устраивают часть экипажа, либо если обсуждения воспринимаются как признак неуверенности и нерешительности лидера.
Может ли лидер быть диктатором? Безусловно, может. Может ли диктатор быть лидером? Такое тоже возможно. Однако, как показывает практика, демократически настроенный лидер со временем часто склоняется к авторитарному стилю управления. Более того, нередко бывает так, что чем чаще руководитель говорит о демократии и вовлечённости, тем более диктаторские черты проявляются в его поведении и принятии решений.
Руководитель, который декларирует приверженность демократическим принципам, но при этом откладывает принятие важных решений в ожидании длительного коллективного обсуждения и выработки единой стратегии, рискует попасть в состояние замешательства. Такой подход нередко порождает безответственность, неразбериху, размывание целей, а также приводит к затягиванию решений и обострению конфликтных ситуаций внутри коллектива.
К тому же, стремление советоваться со всеми подряд, включая недостаточно компетентных членов экипажа, может обернуться настоящей катастрофой — это, пожалуй, один из главных недостатков любой демократии. История неоднократно показывала, что большинство форм подобного управления рано или поздно вырождаются: коллектив утрачивает эффективность и перспективу, а последствия могут быть фатальными для всей организации.
Особенно опасно стремиться к консенсусу в кризисных условиях, когда на первый план выходит необходимость немедленного и решительного руководства. В такие моменты затяжные обсуждения и попытки угодить всем только усугубляют ситуацию и могут привести к ещё более серьёзным проблемам.
Вот несколько шуточных пословиц и поговорок о демократии из разных культур:
• Советская пословица: "Демократия — это когда каждый может высказать свое мнение, а потом все равно сделают по-своему." Пословица иронизирует над поверхностной формой демократии: формально всем дают высказаться, но реальное решение принимается независимо от мнения большинства. Смысл — показать разрыв между видимостью участия и реальным механизмом принятия решений.
• Американская пословица, которая появилась благодаря сенатору Дэниелу Патрику Мойнихэну: "В демократии каждый имеет право на свое мнение, но не все имеют право на свои факты." Пословица подчеркивает различие между субъективным мнением и объективной истиной.
• Французская пословица как переработка знаменитой цитаты Джорджа Оруэлла «Скотный двор» «Все животные равны, но некоторые животные равнее других.»: "Демократия — это когда все равны, но некоторые равнее других." В романе эта фраза появляется как сатира на извращение принципов равенства и демократии при установлении тоталитарного режима. Со временем выражение стало крылатым, его вариации часто используют для критики лицемерных, псевдодемократических или несправедливых систем, где на деле одни имеют больше прав и преимуществ, чем остальные — несмотря на формальное равенство.
В определённый период моей карьеры капитана мне удалось устроиться в одну из самых престижных судоходных компаний мира, которая отличалась самыми высокими стандартами профессиональной компетенции и процедур отбора кадров, а также, как и полагается, предлагала на тот момент самую высокую зарплату в отрасли.
Прибыв на судно, я обнаружил интересную особенность: в соответствии с корпоративной политикой для предотвращения этноцентризма все старшие офицеры на борту должны были быть разной национальности. Безусловно, это помогало решать проблему этноцентризма, однако выявился и другой недостаток: поскольку команда руководителей состояла из высококвалифицированных, амбициозных специалистов разных культур, командная работа зачастую страдала. В результате KPI моего судна среди 11 аналогичных судов по итогам месяца оказывался одним из самых низких, что лишало нас возможности получить годовую премию.
Мне пришлось детально разобраться в принципах формирования KPI и вскоре я обнаружил два показателя, на которые экипаж действительно может повлиять через применение демократического и командного подхода.
Я собрал совещание старших офицеров, организовал мозговой штурм, и в результате, консенсусом (по-демократически) были приняты два ключевых решения.
Первое решение касалось эксплуатации дизель-генераторов. Оказалось, что чем реже они работают одновременно, тем выше KPI судна. Поэтому мы договорились каждую неделю собираться и обсуждать, какие работы на палубе и в машинном отделении требуют повышенного энергопотребления. Установили, что определённые виды работ будем выполнять одновременно, запуская одновременно в параллель два дизель-генератора только один раз в неделю, при этом координируя действия и на палубе, и в машинном отделении.
Второе решение касалось исполнения судового бюджета. Мы проанализировали закупку и хранение расходных материалов и обнаружили, что отдельные закупки палубной и машинной командами приводили к избыточному запасу и увеличению расходов. Перешли к системе строгой координации заказов, что позволило оптимизировать использование ресурсов и сократить затраты.
Были и другие меры оптимизации, о которых не стану подробно рассказывать, но итог оказался впечатляющим: когда две команды — палубная и машинная — перешли от конкуренции к сотрудничеству, KPI нашего судна резко вырос. Вскоре мы стали лидерами среди флота, что обеспечило всем старшим офицерам значительную годовую премию.
После этого опыта мои старшие офицеры — по-прежнему амбициозные и компетентные — начали охотно сотрудничать друг с другом и проявлять интерес к моим инициативам, ведь это приносило материальный результат, укрепляло мой авторитет как руководителя и объединяло команду вокруг общих целей.
Сказать, что это было просто, я не могу, однако совершенно уверен: даже весьма разношерстный коллектив действительно может быть эффективным, если грамотно использовать элементы демократии и командной работы, особенно когда он состоит из профессионалов высокого уровня.
Теперь перейдём к диссонантным стилям управления. Первый из них — соревновательный. Этот стиль в чем-то близок к демократическому, однако между ними есть принципиальные различия.
5) Амбициозный (Эталонный, иногда соревновательный) стиль:
Лозунг «Стремись к звёздам — и ты достигнешь высот!» хорошо отражает суть данного подхода: он акцентирует внимание на стремлении к выдающимся результатам и мотивирует команду к достижению новых высот.
Как строится резонанс:
• Чёткое видение: Руководитель формулирует ясные цели и демонстрирует понимание путей их достижения, чем вселяет уверенность в экипаж.
• Коммуникация: Постоянное общение с командой, обсуждение идей и получение обратной связи позволяют поддерживать общий настрой на успех.
• Вдохновение: Лидер своим примером доказывает, что высокие амбиции и решимость способны привести к заметным достижениям, а трудности — лишь повод стать лучше.
• Поддержка: Важно создать атмосферу, в которой каждый член команды чувствует поддержку и получает стимул развиваться, чтобы на равных стремиться к общим целям.
Воздействие на климат в организации: Довольно часто негативное, особенно в случае бездарного воплощения.
Уместно использовать данный стиль:
• В условиях стремительного роста: Когда организация или экипаж судна находятся на этапе активного расширения и ориентированы на достижение новых высот.
• В инновационных проектах: Когда требуются креативные решения, нестандартный подход и высокая мотивация участников команды.
• В кризисных ситуациях: Когда необходимо быстро принимать решения, мобилизовать экипаж и оперативно достигать поставленных целей.
Такой стиль лидерства может быть весьма эффективным, однако крайне важно учитывать потребности и эмоциональное состояние членов экипажа, чтобы избежать профессионального выгорания и негативного стресса (дистресса) [30].
Несомненно, амбициозный стиль занимает свое достойное место в арсенале руководителя, однако применять его следует дозировано и только тогда, когда он действительно может принести пользу экипажу и компании. Этот подход противоречит народной мудрости «тише едешь — дальше будешь», но, тем не менее, качества, присущие амбициозным лидерам, зачастую заслуживают уважения.
Руководитель, ориентированный на амбициозные цели, придерживается высоких стандартов производительности и подает личный пример своим поведением. Он убеждён, что работать нужно быстрее и эффективнее, и требует такого же подхода от коллег. От сотрудников с низкой мотивацией или слабыми результатами он ожидает большего усердия, а если они всё же не справляются с задачами, берет на себя ответственность за исправление ситуации.
Сильные стороны амбициозного лидерства в экипаже морского судна могут включать:
• Мотивация и вдохновение. Амбициозные лидеры способны воодушевлять членов экипажа на достижение высоких целей, что положительно сказывается на производительности и моральном духе команды.
• Стремление к инновациям. Такие руководители открыты к новым идеям и современным методам работы, что способствует совершенствованию рабочих процессов и повышению эффективности на борту.
• Четкое видение. Амбициозные лидеры обладают ясным представлением о будущем и умеют эффективно доносить это видение до команды, объединяя экипаж вокруг общих стратегических целей.
• Устойчивость к трудностям. Они способны сохранять концентрацию на задачах и преодолевать трудности, что особенно важно в условиях морской деятельности, где часто возникают непредвиденные ситуации.
• Развитие команды. Руководители с амбициями активно инвестируют в обучение и развитие членов экипажа, создавая сильную, профессиональную и сплоченную команду.
• Управление изменениями. Такие лидеры эффективно реагируют на изменения и быстро адаптируются к новым условиям, что критически важно в быстро меняющейся и непредсказуемой морской индустрии.
 «Если процесс нельзя остановить его следует возглавить» гласит всем хорошо известная истина.
Эти сильные стороны могут значительно повысить эффективность работы экипажа и способствовать успешному выполнению задач на борту судна. Однако, если амбициозный подход применяется слишком часто или в неподходящих условиях, у работников может возникнуть ощущение, что начальство просто придирается к ним. Поскольку амбициозные руководители, как правило, редко раскрывают свои соображения — считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать» — сотрудникам приходится лишь догадываться, чего от них хотят.
В результате моральный дух экипажа резко падает, так как работники считают, что их перегружают работой, при этом руководитель явно не доверяет им и не допускает никакой самостоятельности. Кроме того, амбициозный руководитель иногда так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи. Это приводит к диссонансу, ухудшению психологической атмосферы на борту и падению морального духа.
Исследования показывают, что в большинстве случаев чрезмерная амбициозность негативно влияет на климат в коллективе. Основная причина этого — высокие эмоциональные издержки, связанные с избыточным применением данного стиля руководства. По сути, дилемма амбициозного лидера заключается в том, что чем больше давления он оказывает на подчинённых и чем настойчивее стремится к результату, тем большее напряжение и смятение возникает в команде.
Слабые стороны амбициозного лидерства в экипаже морского судна могут проявляться следующим образом:
• Риск чрезмерного давления: Амбициозные руководители могут предъявлять чрезмерно высокие требования к членам экипажа, что приводит к стрессу и эмоциональному выгоранию.[37]
• Игнорирование мнения команды: Сосредоточенность на достижении высоких целей может сопровождаться недостаточным вниманием к идеям и предложениям членов экипажа, что отрицательно сказывается на моральном духе.
• Конфликты: Завышенные амбиции часто становятся причиной конфликтов внутри коллектива, особенно если члены команды по-разному видят пути достижения общих задач.
• Недостаток гибкости: Амбициозные лидеры могут быть менее склонны к корректировке планов, что создаёт сложности в ситуациях, требующих быстрой адаптации.
• Потеря фокуса на безопасности: В стремлении к высоким результатам такие лидеры порой упускают из виду необходимость строгого соблюдения стандартов безопасности, что критично для судоходства.
• Подрыв командного духа: Если амбиции лидера воспринимаются как эгоистичные, это может снизить уровень доверия и сплочённости внутри экипажа.
Все эти недостатки способны существенно повлиять на эффективность работы команды и общую атмосферу на судне.
Умеренное давление действительно может мобилизовать и повысить отдачу, особенно в условиях дефицита времени, однако постоянный прессинг только разрушает командную устойчивость и портит рабочий климат.
Вот несколько пословиц и поговорок об амбициозных лидерах из разных культур:
• Русская пословица: "Кто не рискует, тот не пьет шампанского." Эта пословица подчеркивает, что амбициозные люди готовы идти на риск ради достижения своих целей.
• Китайская пословица: "Тот, кто хочет, ищет возможности; тот, кто не хочет, ищет причины." Эта пословица говорит о том, что амбициозные лидеры находят пути для достижения своих целей, в то время как другие могут искать оправдания.
• Африканская пословица: "Если ты хочешь идти быстро, иди один; если ты хочешь идти далеко, иди вместе." Эта пословица подчеркивает, что амбициозные лидеры могут стремиться к быстрому успеху, но для долгосрочных достижений важно работать в команде.
• Индийская пословица: "Умный человек делает, что может; глупый — что хочет." Эта пословица подчеркивает, что амбициозные лидеры действуют разумно и целеустремленно.
Однажды на нашем судне произошла довольно неприятная история. Мы провалили инспекцию фрахтователя: это обернулось не только потерей выгодного фрахта, но и лишением ожидаемой премии в текущем месяце для старших офицеров со стороны руководства компании.
Причиной послужила нерадивость старшего помощника капитана — уроженца Индии, который, к сожалению, относился к своим обязанностям с изрядной долей лености. На мой вопрос, не огорчает ли его перспектива потерять часть денежного вознаграждения, он ответил, что деньги его мало интересуют.
Позже выяснилось: он — сын состоятельного человека, и его единственная цель — как можно скорее стать капитаном. Таково было условие его отца, который пообещал передать сыну управление семейным бизнесом лишь тогда, когда тот докажет свою состоятельность именно в этой должности.
Образование у него было блестящее, умение излагать мысли — поистине выдающееся. Но вот с дисциплиной и ответственностью возникали явные трудности. Осознав, что ни административное давление, ни финансовые стимулы не приведут к нужному результату, я решил действовать иначе — бросить ему своеобразный вызов.
«Хочешь стать капитаном — докажи это делом. Тебе предстоит не только безупречно выполнять свои обязанности, но и взять на себя часть моей работы: подготовку отчетов, написание докладов. Если результат окажется действительно впечатляющим, я лично буду ходатайствовать о твоем карьерном продвижении».
Должен признаться, спустя время я даже пожалел о принятом решении, настолько блестяще он справился с этой задачей. Благодаря обучению в Великобритании уровень его владения английским был недосягаем как для меня как, так и для большинства моих коллег капитанов. После завершения контракта Риши (так звали старпома) уехал домой и вскоре получил повышение.
Мне же пришлось серьезно работать над собой, ведь мои отчёты уже не могли сравниться с тем уровнем, который ранее обеспечивал Риши. Со временем это сыграло мне на пользу: постоянная работа над английским языком и письменной речью позволила существенно вырасти профессионально и впоследствии стать тренинг-менеджером в крупной международной судоходной компании.
Эта история убедительно доказывает: амбиции и стремление к совершенству способны привести к успеху, если грамотно воспользоваться открывающимися возможностями.
6) Авторитарный или командный – Дисциплина залог успеха!
Как формируется резонанс:
• Руководитель устраняет страхи, чётко формулирует цели, устанавливает строгие правила и ясно обозначает последствия их нарушения. Благодаря этому у подчинённых появляется ощущение порядка и безопасности.
Влияние на климат в организации:
• При злоупотреблении этим стилем атмосфера на борту может стать крайне напряжённой и даже токсичной.
Когда уместно применять:
• Авторитарный стиль оправдан в кризисных ситуациях, когда требуется быстрое принятие решений — например, при срочной реорганизации экипажа, возникновении угрозы безопасности или в случаях, когда необходимо управлять сложными или недисциплинированными подчинёнными.
Вспомните капитана Ларсена из известного романа Джека Лондона «Морской волк» [37]. Несмотря на множество негативных последствий подобного руководства, волюнтаристские лидеры по-прежнему встречаются по всему миру — их даже необыкновенно много, а у людей, не связанных с морской практикой, этот стиль зачастую вызывает восхищение.
Этот стиль руководства достался нам в наследство от жёсткой иерархической системы командного управления, типичной для XX и более ранних веков, а так-же системы взаимоотношений в армейской среде где это абсолютно уместно, хоть и не без изъянов.
В прошлом многие организации, торговый флот в их числе, перенимали армейскую модель управления — с вертикальной структурой и принципом «Я Вам приказываю», что больше подходит для поля боя, чем для мирной жизни.
Примечательно, что сегодня даже в современных военных организациях авторитарный подход, безусловно необходимый во время боевых действий, гармонично дополняется другими стилями руководства, направленными на укрепление профессиональной приверженности, развитие доблести, мужества и достоинства, поддержку товарищеского духа и сохранение чести мундира.
В большинстве современных организаций руководители, действующие по принципу «делай так, потому что я так сказал», уже уходят в прошлое. Да, можно заставить людей выполнять приказы силой, но насколько долго такой экипаж будет эффективен и сплочён?
Несмотря на негативные стороны, командный стиль управления вполне может занять достойное место в арсенале руководителя — важно лишь использовать его разумно и дозированно. В кризисных ситуациях этот стиль может оказаться исключительно эффективным, особенно на начальном этапе, когда необходимо быстро преодолеть устаревшие порядки и организовать команду к работе по-новому.
Точно так же, в экстренных случаях — например, при пожаре на судне, приближении урагана или иной угрозе безопасности — авторитарный стиль руководства позволяет пресечь панику и принять необходимые меры. Кроме того, этот подход может быть полезен в работе с сотрудниками, обладающими сложным или неподатливым характером, особенно если остальные методы оказались неэффективны.
Сильные стороны авторитарного стиля руководства в экипаже морского судна:
• Быстрое принятие решений. Авторитарный руководитель способен оперативно принимать решения без необходимости длительного обсуждения с командой, что особенно важно в экстренных ситуациях.
• Четкая структура и иерархия. Такой стиль управления обеспечивает ясное распределение ролей и обязанностей, благодаря чему удаётся избежать путаницы и недопонимания среди членов экипажа.
• Эффективность в кризисных ситуациях. В условиях стресса и неопределенности авторитарный подход поддерживает необходимую дисциплину и контроль, что является критически важным для обеспечения безопасности на борту.
• Управление неопытными членами экипажа. Жёсткое руководство может быть особенно полезно для обучения и координации менее опытных моряков, предоставляя им чёткие инструкции и понятные ориентиры.
• Скорость выполнения задач. Конкретные указания и строгий контроль со стороны руководителя способствуют быстрому и слаженному выполнению поставленных задач — что часто бывает особенно важно при ограниченном времени.
• Устойчивость к изменениям. В ситуациях, требующих быстрой адаптации к новым условиям, авторитарный стиль обеспечивает стабильность и последовательность действий.
Эти сильные стороны делают авторитарный стиль руководства эффективным в определенных ситуациях, особенно в морской индустрии, где безопасность и оперативность имеют первостепенное значение.
Слабые стороны авторитарного стиля руководства в экипаже морского судна включают:
• Недостаток вовлечённости. Члены экипажа могут ощущать себя отстранёнными от принятия решений, что отрицательно сказывается на моральном климате и внутренней мотивации команды.
• Угнетение инициативы и креативности. Авторитарный стиль зачастую подавляет проявление самостоятельности и творческого подхода, ограничивая потенциал экипажа в поиске новых решений.
• Повышенный риск конфликтов. Принятие решений без учёта мнения подчинённых может привести к напряжённости и открытым конфликтам между руководителем и командой.
• Избыточная зависимость от лидера. Экипаж может стать чрезмерно зависимым от указаний капитана, что негативно влияет на самостоятельность и замедляет реакцию в ситуациях, требующих гибкости и инициативы.
• Недостаточная адаптивность. Там, где требуется быстрое реагирование на изменяющиеся условия, авторитарный подход может тормозить процесс, поскольку все решения замыкаются исключительно на руководителе.
• Потеря ценных специалистов. Сотрудники, предпочитающие более открытое и демократичное управление, могут покинуть команду, если не ощущают, что их мнение принимается во внимание и ценится.
Эти слабые стороны могут негативно сказаться на общей эффективности и безопасности работы экипажа на судне.
Вот несколько шуточных пословиц и поговорок о тирании:
• "Тирания — это когда у тебя есть один начальник, а у него — тысяча подчинённых, и все они думают, что это нормально."
• "Тирания — это когда ты можешь выбрать, как тебя будут наказывать: в тюрьме или на работе."
• "В тирании даже шутки под контролем: смеяться можно только над тем, что разрешено."
• "Тирания — это когда у тебя есть свобода слова, но только в пределах одного предложения."
• "Тирания — это когда ты можешь сказать всё, что угодно, но только если это не противоречит начальству."
В качестве примеров командного стиля руководства я могу привести как положительные, так и отрицательные ситуации.
Всем известно, что в последнее время торговое судоходство сталкивается с угрозой вооружённых нападений в море из-за политических разногласий между конфликтующими странами. У меня есть два очень близких знакомых — оба капитаны, оба довольно мягкие и не слишком строгие люди как в жизни, так и на борту своих судов. Так вот, в разное время один из них работал на крупном нефтяном танкере, подвергшемся торпедной атаке в Оманском заливе, а второй — на судне, тоже танкере, которое было атаковано крылатыми ракетами в Аденском заливе. В обоих случаях произошли взрыв и пожар.
Оба капитана впоследствии подробно рассказывали мне о событиях на судне в критической ситуации. Что объединяет эти истории — острая потребность экипажа в жёстком и решительном руководстве во время кризиса. Глаза подчинённых буквально говорили: «нам нужны чёткие команды, и мы готовы выполнять их безоговорочно, даже рискуя собственной жизнью.» Несмотря на мягкость характера, оба капитана в этих обстоятельствах были вынуждены временно взять на себя авторитарную роль лидера. В результате в обоих случаях никто из экипажа не погиб, суда остались на плаву, пожар был ликвидирован, и разлива нефти удалось избежать.
Однако есть и негативные примеры. Один из них — мой личный. Это произошло в девяностых, когда я был вторым помощником капитана и обладал определённым авторитетом среди экипажа как неформальный лидер. Наш танкер из-за халатности капитана попал в легендарный тайфун Эндрю, причём случилось это в районе Бермудского треугольника. Около часа ночи шторм достиг такой силы, что судну грозила гибель. Команда не спала и собралась на ходовом мостике, наблюдая с ужасом за происходящим. Капитан на телефонные звонки не отвечал, а старший помощник, сославшись на морскую болезнь, также отсутствовал.
В этот момент взгляды экипажа были обращены на меня — как бы говоря: "Второй, бери командование на себя, делать что-то просто необходимо!" Мне было очень неловко, я сомневался, но понимал: если не начну действовать, начав руководить, все мы можем погибнуть.
Было сложно отдать первую команду, но потом всё пошло гораздо проще — экипаж сработал как единый, слаженный механизм. В итоге нам удалось выйти из критической ситуации хоть и с небольшим ущербом. А капитан и старший помощник полностью утратили авторитет, и уже в следующем порту были вынуждены покинуть судно.
Также хочу привести пример, когда чрезмерная строгость и авторитарный стиль руководства привели к негативным последствиям. Один очень толковый и энергичный капитан, тоже мой знакомый, слишком сильно давил на дисциплину, проявляя ненужную жёсткость. Его репутация была настолько сложной, что многие моряки отказывались работать под его началом. Из-за этого руководство компании заявило: "Нам проще найти нового капитана, чем собрать для Вас экипаж," — и отказало ему в дальнейшей работе несмотря на его высокую компетенцию и трудолюбие. В индустрии такое поведение порой называют «Эффект сукина сына»
Эти примеры показывают, что авторитарный стиль руководства бывает необходим в кризисных ситуациях, однако при его постоянном применении он неизбежно приводит к неудачам и потере доверия коллектива.
Заключение.
Умелое применение всех шести стилей руководства с учётом конкретной ситуации, стоящих перед Вами задач, имеющихся временных ресурсов, а также личных особенностей подчинённых — их опыта, знаний, профессиональных навыков, уровня амбиций, мотивации, самостоятельности и психотипа — открывает перед руководителем широчайший спектр возможностей в выборе управленческой позиции как для отдельного случая, так и для формирования наиболее эффективного стиля управления в целом, с учётом культурных, социальных и возрастных особенностей коллектива.
У каждого руководителя — свой преобладающий стиль. Начинающие управленцы могут даже не осознавать, по какому принципу строят своё руководство. Безусловным признаком высшего управленческого мастерства является способность адаптировать стиль управления в зависимости от обстоятельств. Хороший руководитель уверенно использует два-три стиля, лучший — владеет всеми шестью.
Такой гибкий подход способствует формированию позитивного организационного климата, повышает общую эффективность работы и уровень безопасности — а это и есть главные задачи руководителя. Развитие лидерских навыков способствует росту эффективности экипажа, повышает Вашу репутацию как менеджера в глазах руководства, которое, вне зависимости от формальных требований к лидерству, всегда ждёт от Вас прежде всего результативности и слаженной работы судна.
Исследования показывают, что наиболее успешные руководители особенно сильны в проявлениях следующих аспектов эмоционального интеллекта:
• мотивация,
• эмпатия,
• коммуникативные навыки,
• способность к самоанализу,
• умение к саморегуляции.
Цель данной главы учебного курса «Лидерство» — научить вас, как вести себя максимально эффективно именно в лидерском сегменте «Треугольника развития» руководителя. Крайне важно правильно понимать, какой подход будет уместен по отношению как к каждому человеку, так и к конкретной ситуации.
Задумайтесь: если вам, как руководителю, предстоит отсутствовать несколько дней и Вы не сможете контролировать своих подчинённых, будет ли Ваша команда продолжать работать с прежней эффективностью, хуже или, возможно, даже лучше?
В присутствии настоящего лидера отсутствие формального контроля редко сказывается негативно на результате работы команды. Более того, иногда сотрудники начинают проявлять большую инициативу и трудолюбие, когда не чувствуют постоянного жёсткого контроля.
Однако любую замкнутую систему нельзя считать саморегулирующейся на длительном промежутке времени: она неизбежно начинает разрушаться без внешнего влияния. В любой команде неизбежны внутренние сбои, внешние обстоятельства также постоянно меняются. Именно поэтому присутствие руководителя-лидера и его активное вмешательство имеют решающее значение для стабильной и успешной работы коллектива.
Здесь уместно вспомнить второй закон термодинамики:
«Второй закон термодинамики гласит: в изолированной системе энтропия (то есть степень беспорядка) всегда стремится увеличиваться со временем. Другими словами, процессы в природе имеют тенденцию к возрастанию хаоса. Более формально это выглядит так: в любом спонтанном процессе общее количество энтропии в замкнутой системе увеличивается или остаётся неизменным, но никогда не уменьшается».
В определённый момент времени вашим подчинённым, как и Вам самим, придётся принимать решения — как в роли руководителя, так и в роли подчинённого (ведь у любого руководителя тоже есть начальство). Руководителю важно не только понимать сам процесс принятия решений, но и осознавать значимость этих решений для конечного результата. Однако этому вопросу будет посвящён отдельный раздел курса — «Принятие решений и делегирование полномочий».
Применять описанные выше шесть стилей лидерства на практике зачастую непросто, поскольку каждый человек, будь то руководитель или подчинённый, уникален и обладает своим психотипом. Это оказывает существенное влияние как на характер взаимоотношений, так и на выбор наиболее эффективного подхода в каждой конкретной ситуации. Эти вопросы мы подробнее рассмотрим в другой главе — «Самооценка лидера и социальные стили личности».

;
Глава 9. «Окно Джохари».
Нередко нам бывает сложно объективно оценить себя как руководителя. Мы не всегда получаем необходимую честную обратную связь ни от подчинённых, ни от коллег — им непросто говорить нам правду в глаза, а нам зачастую сложно эту правду принять, ведь это может задеть наше чувство собственной значимости.
Одной из главных причин такой ситуации является так называемая «придворная болезнь» [22]. Этот «недуг» приводит к тому, что сотрудники скрывают от руководства и коллег важную информацию — не только о поведении начальства и его стилях управления, но и о положении дел в самой организации, или, в нашем случае, в экипаже судна. Коллектив, вынужденный проводить месяцы вместе, старается избегать конфликтов, поэтому многие предпочитают замалчивать существенные сведения, опасаясь негативной реакции руководства и не желая прослыть доносчиками. В морском коллективе, где ценится достойное поведение, «стучать» на других, особенно на руководителя, не принято.
С подобной проблемой сталкиваются не только топ-менеджеры или руководители береговых офисов. На всех уровнях судовой иерархии отделы и подразделения зачастую лишены значимой обратной связи. Это происходит во многом потому, что людям неловко высказывать своё мнение — как в отношении чужого поведения, так и по поводу собственного.
Мало кто намеренно хочет задеть чьи-либо чувства — к тому же зачастую люди просто не знают, как корректно донести свои замечания по поводу чужой работы, чтобы это пошло на пользу и не вызвало негативной реакции. Будем честны: иногда люди лукавят, причем чаще не ради собственной выгоды, а чтобы не разочаровать руководителя и избежать возможной негативной оценки со стороны коллег.
В качестве иллюстрации приведу пример из своей профессиональной жизни. Однажды ночью меня должен был сменить на вахте второй помощник, который явился в полночь на мостик в состоянии алкогольного опьянения. В такой ситуации я не имел права передавать ему вахту, однако доложить капитану мне казалось недостойным поступком. В итоге я выбрал третий вариант: отстоял вахту за второго помощника, позволив ему поспать на диване. Перед окончанием вахты я разбудил его, и когда к четырём утра на ходовой мостик пришёл старший помощник, я незаметно покинул мостик через боковую дверь, предоставив коллегам самим разбираться с пересдачей вахты в сложившейся ситуации.
Однако история на этом не закончилась. Второй помощник формально сдал вахту старшему помощнику, который не заметил его состояния, и, отправляясь по своим делам, столкнулся в коридоре с капитаном, который по каким-то причинам не спал в это время. Итог оказался предсказуем: правда вскрылась, и у нас состоялся неприятный, но откровенный разговор, во время которого капитан потребовал объяснений. Позже выяснилось, что ему уже было известно о подобных случаях со стороны второго помощника.
В такой ситуации человек вынужден выбирать противоположную стратегию поведения, стремясь быть достойным членом экипажа и не выносить сор из избы. Однако, когда вместо конструктивных и честных замечаний по поводу стиля руководства и работы коллег появляются лишь «приятные умозаключения», подобная информация теряет свою ценность. Для преодоления этой проблемы существует эффективный инструмент — «Окно Джохари»[90].
Метод «Окно Джохари» был разработан американскими психологами Джозефом Лафтом (1916–2014) и Харрингтоном Ингамом (1914–1995) в 1955 году. Эта техника позволяет человеку лучше понять взаимосвязь между его собственными качествами и тем, как его воспринимают окружающие.
Согласно данной методике, личность каждого человека можно рассматривать через четыре зоны: Открытую, Слепую, Скрытую и Неизвестную.
 
Рис.3 «Окно Джохари»
В течение жизни каждый нормальный человек (подчёркиваю — нормальный) обычно стремится расширять свою открытую зону и сокращать все остальные. Это способствует большей гибкости, свободе поведения и эффективному взаимодействию с окружающими, что особенно важно для руководителя.
Поскольку разные виды деятельности требуют различных качеств для достижения успеха, полезно с помощью опросов коллег, подчинённых и самотестирования составить свою «карту» окна Джохари. Получив эти данные, Вы сможете осознанно работать над расширением своей открытой зоны с помощью следующих методов:
Открытая зона (первый квадрант)
Открытая зона — это та часть Вашей личности, которая известна и вам, и окружающим. Сюда относятся Ваши привычки, знания, профессиональные навыки, отношение к коллегам, а также те аспекты жизни и характера, которые Вы не скрываете, и которые проявляются в повседневной коммуникации.
В идеальном «окне Джохари» открытая зона является самой большой, ведь чем больше люди знают о себе и друг о друге, тем продуктивнее и эффективнее может быть их совместная работа. Коллеги, хорошо понимая сильные и слабые стороны друг друга, не тратят время на маскировку недостатков или конкуренцию ради признания.
Значительная открытая зона говорит о том, что Вы хорошо осознаёте свои возможности, умеете управлять своими эмоциями и поведением, а также что окружающие достаточно информированы о Ваших компетенциях, особенностях характера, даже о страхах или уязвимых сторонах. Это способствует доверию и взаимопониманию.
Если же открытая зона мала, это может говорить о том, что Вы новичок на рабочем месте, только пришли в коллектив, ещё молоды или просто склонны к замкнутости. В подобной ситуации вашим коллегам будет сложнее выстраивать с Вами эффективное взаимодействие.
Важно помнить, что руководители тоже зачастую опасаются продемонстрировать свою неуверенность или недостаток компетенций, предпочитая скрывать такие моменты. Однако, как гласит пословица, «не стыдно чего-то не знать — стыдно делать вид, что ты знаешь всё».
Вспоминается интересный случай из моей практики. Однажды на борт прибыл суперинтендант, когда мы стояли у выносного причального устройства. Представившись, он сказал: «Здравствуйте, я суперинтендант причала, меня зовут Джон, я алкоголик и диабетик». Такое прямое признание поставило меня в тупик, на что Джон спокойно прокомментировал: «Первое — прошу не предлагать мне алкоголь, а второе — если со мной случится диабетический приступ, Вы будете знать, как мне помочь».
Этот пример отлично иллюстрирует, как открытость и искренность могут облегчить взаимопонимание и работу в коллективе.
Слепая зона (второй квадрант)
Слепая зона — это то, что знают о Вас окружающие, но Вы сами об этом не подозреваете. К примеру, Вы можете не осознавать, что являетесь отличным слушателем, пока кто-то из коллег не обратит Ваше внимание на это качество.
Этот квадрант также способен выявлять более глубокие проблемы: возможно, Вы не замечаете в себе проявления неуверенности, гнева или чувства некомпетентности, в то время как окружающие уже догадываются о них.
Небольшая слепая зона говорит о том, что Вы хорошо понимаете, как Ваше поведение воспринимается другими. Однако если слепая зона слишком велика, это может свидетельствовать о Вашей наивности, игнорировании существующих проблем или даже о проявлениях тщеславия и самоуверенности.
В такой ситуации может сработать так называемый «принцип Питера»[50], согласно которому работник продвигается вверх по карьерной лестнице до уровня собственной некомпетентности. Этот эффект заметен в разных сферах — от управления и организации труда до личностного роста.
Кроме того, значительные размеры слепой зоны могут быть признаком того, что коллеги предпочитают умалчивать о том, что действительно о Вас думают и знают.
Скрытая зона (третий квадрант)
Скрытая зона — это то, что Вы хорошо знаете о себе, но предпочитаете не раскрывать другим. Совершенно естественно не делиться с коллегами всеми своими личными мыслями и чувствами. Многим не хочется открывать то, что вызывает ощущение неловкости или уязвимости. Сокрытие личной информации, не связанной с профессиональной деятельностью, вполне оправдано.
Однако если Вы утаиваете сведения, относящиеся к работе — полученную информацию, планы на будущее, предстоящие порты захода, смену экипажа, — это может привести к снижению уровня доверия в коллективе. В такой ситуации любое Ваше действие может вызывать у окружающих подозрение, если отсутствует прозрачность Ваших намерений или информации о предстоящих изменениях. Более подробно о построении доверия мы поговорим в другой части учебного пособия, которое непосредственно посвящено доверию.
Таким образом, если скрытая зона в Вашем «Окне Джохари» слишком велика, стоит задуматься о большей открытости в профессиональных вопросах и коммуникации с коллегами. Это поможет укрепить доверие и создать более здоровую рабочую атмосферу.
Неизвестная зона (четвёртый квадрант)
Неизвестная зона отражает то, что остаётся неизвестным как для вас, так и для окружающих. Это могут быть скрытые таланты, способности или черты характера, которые ещё не проявились — возможно, потому что никто из участников коллектива не задумывался об этом или не создавал условия для их раскрытия.
Широкая неизвестная зона часто характерна для молодых и неопытных специалистов, а также для людей, склонных придерживаться исключительно привычных норм и стандартов — из-за осторожности или неуверенности, связанных с личными особенностями. Иногда это связано с отсутствием экспериментирования и страха выделиться на фоне коллектива. Порой такая зона расширяется из-за отсутствия инициативы: моряки формально следуют инструкциям, которые в действительности невозможно полностью выполнить, но опасаются открыто обсуждать возникающие сложности, чтобы не прослыть выскочкой или "белой вороной".
Сужение этой зоны требует активной работы над собой: важно быть открытым к новому опыту, смелее предлагать идеи и не бояться обсуждать трудности, возникающие в процессе работы. Только исследуя собственные возможности и анализируя новые ситуации, человек способен раскрыть свои скрытые ресурсы и внести ценный вклад в командную работу.
Примечание:
Размеры квадрантов со временем могут меняться, так как они взаимосвязаны: увеличение одного из них автоматически приводит к уменьшению других. Например, если Вы делитесь с командой какой-либо частью своей жизни или профессионального опыта, которая раньше оставалась скрытой, Вы сокращаете скрытую зону и одновременно расширяете открытую.
Приведу пример. Я не считаю себя строгим по натуре человеком, но должность капитана иногда требует жёстких действий и определённой доли принуждения. Откровенно рассказав об этом старшему помощнику и старшему механику, я прошу их брать на себя функцию «строгого контролёра» — как в концепции «треугольника Карпмана» (Жертва, Спасатель, Агрессор) [40]. Благодаря этому я могу поддерживать баланс в команде и снимать с себя роль постоянного преследователя, не теряя при этом управленческой эффективности.
Использование окна Джохари
Главная цель использования окна Джохари — расширить открытую зону как у себя, так и у своих подчинённых и коллег. Это способствует более продуктивному взаимодействию в коллективе, укрепляет доверие и помогает раскрыть потенциал команды.
Добиться этого можно следующими способами:
Сокращать слепую зону, запрашивая обратную связь от окружающих и внимательно анализируя их замечания. Как говорится: «Сколько о себе ни рассказывай, всё равно за спиной расскажут интереснее». Не бойтесь услышать правду о себе — это первый шаг к профессиональному и личностному росту.
Уменьшать скрытую зону, открыто демонстрируя свои сильные и слабые стороны. Позволяйте коллегам узнать Вас с новой стороны. Например, проходя мимо группы моряков, я иногда обращаюсь к боцману (филиппинцу по национальности) на испанском языке: «Tro, vamos conmigo» («Боцман, пошли со мной»). Филиппинский язык вобрал в себя множество испанских слов, и для многих это становится неожиданным проявлением вовлечённости, создающим у экипажа ощущение, что капитан говорит на их родном языке. Это укрепляет взаимопонимание и доверие.
Сужать неизвестную зону, осознанно работая над развитием новых качеств. Составьте перечень умений и компетенций, которые хотели бы развить, определите пути для их приобретения и внедряйте их на практике. Кроме того, спрашивайте у коллег, каких навыков, на их взгляд, Вам не хватает, и пробуйте себя в новых направлениях, давая себе право на ошибку.
Например, я знаю, что мне не всегда удаётся быть хорошим слушателем, как впрочем большинству из нас, и признаю это, хотя признать подобное бывает неприятно. Чтобы преодолеть этот недостаток, я осознанно изучал техники активного слушания, и перед каждым серьёзным разговором с подчинённым даю себе чёткое поручение: слушать внимательно! Такой подход позволяет мне преодолевать склонность перебивать или спорить, а использование технологий эффективной коммуникации помогает компенсировать слабые стороны в управлении людьми. [63]
Другой пример: окружающие считают, что на Вас нельзя положиться, а Вы упорно отвергаете этот факт. Такая позиция лишь ухудшает отношения с коллегами. Важно внимательно прислушиваться к мнению окружающих, а также подкреплять свою надёжность конкретными действиями. Существуют проверенные методики формирования доверия — изучите их и внедряйте осознанно, чтобы преодолеть трудности в этом вопросе [60].
Признаться себе в недостатках, находящихся в «слепой зоне», бывает непросто. Однако гораздо полезнее признать их существование и не воспринимать как поражение, а как ресурс для развития.
Честная самооценка, попытка определить, какие черты Вашего характера находятся в слепой зоне «окна Джохари»,— важный шаг для профессионального роста. Подумайте: что на самом деле мешает Вам развиваться как руководителю? Какие слабые стороны могут негативно сказываться на взаимоотношениях с подчинёнными?
Детальный анализ этих аспектов позволит Вам глубже понять как свои ограничения, так и сильные стороны и использовать их в дальнейшей работе.
Докопаться до правды
Чтобы повысить собственную эффективность, руководителю важно преодолеть информационный вакуум и разорвать круг молчания, в который часто погружают его сотрудники, стремясь угодить руководству, даже ценой неполной осведомленности последнего.
Немногие подчинённые отваживаются прямо сказать авторитарному лидеру, что тот ведёт себя слишком резко, или открыто рекомендуют использовать более демократичный или вдохновляющий стиль руководства. Поэтому руководителям с высоким эмоциональным интеллектом зачастую приходится самостоятельно искать объективную информацию и видеть истинную картину положения дел.
Как и большинство родителей, я искренне желаю своему сыну добра. Однако, несмотря на эти намерения, я порой срываюсь и начинаю его ругать, убеждённый, что поступаю во благо, спасая его от ошибок. Такое бывает и в работе с подчиненными. Позже, когда эмоции улягутся и адреналин спадёт, я сожалею о несправедливой вспышке. В спокойной атмосфере я нахожу возможность поговорить с ребёнком и прошу у него прощения за излишнюю строгость. Я объясняю ему: «Если я снова начну кричать, скажи мне спокойно, что с криком я уже не прав. Просто напомни, и я обязательно пойму». Не поверите, однажды он так и поступил!
На судне мы сталкиваемся с подобными ситуациями: в порыве эмоций можно накричать на боцмана прямо перед всей командой, если кто-то совершил грубую ошибку. Важно первым найти в себе силы на следующее утро извиниться перед боцманом за излишнюю эмоциональность. Обычно такой жест вызывает ответное признание, ведь всем известно, кто был неправ, и этот шаг укрепляет уважение и доверие в коллективе.
В молодости у меня был замечательный пожилой капитан, который иногда, не часто, но регулярно, вспыхивал и выплёскивал эмоции по самым пустяковым поводам. Однако вскоре после такого всплеска он всегда находил в себе силы извиниться перед подчинёнными за излишний гнев, понимая, что ситуация того не стоила. Мы знали эту его особенность и не держали зла, позволяя капитану “выпустить пар”.
В одном из таких случаев, когда он вновь начал кричать, я просто стоял, улыбаясь, ожидая, когда буря эмоций уляжется и прозвучат привычные извинения. Вдруг капитан остановился, посмотрел на меня, заметил мою улыбку и спросил, почему я так реагирую. Я ответил, что прекрасно его понимаю и просто жду того самого момента, когда он выпустив пар попросит прощения.
Мои слова тронули его до глубины души — он едва не прослезился, обнял меня и сказал: «Какие же Вы молодцы, что всё про меня знаете. Я и сам понимаю свою потребность выплескивать эмоции, простите меня за эту слабость».
Даже не представляете, какое уважение и авторитет он имел среди экипажа благодаря своей искренности и человечности.
Лекарство от неведения
Как было показано на примере «придворной болезни», самостоятельно объективно оценить собственные сильные и слабые стороны весьма непросто. Руководителю, стремящемуся к развитию, в первую очередь необходимо узнать, как его воспринимают окружающие, чтобы получить более точное представление о собственном поведении. Помочь в этом может комплексный метод опроса.
Собирая отзывы от различных людей из Вашего профессионального окружения — руководителя, коллег, подчинённых — Вы сможете увидеть Ваше поведение с разных точек зрения и оценить, как оно воспринимается со стороны. Такой подход позволяет сформировать более объективную и целостную картину Ваших профессиональных навыков и личностных качеств.
Однако стоит помнить, что качество обратной связи и её точность зависят от двух ключевых условий:
• во;первых, опрашиваемые должны регулярно и достаточно тесно с Вами взаимодействовать;
• во;вторых, эти контакты должны позволять им увидеть основные аспекты Вашего характера и поведения.
Разобраться в том, какие социальные стили и модели поведения бывают у людей с разными психотипами, мы подробнее рассмотрим в следующей главе: «Социальные стили Меррилла».
;
Глава 10. «Социальные стили Меррила»
«Социальные стили Меррилла» [92] представляют собой модель, в которой выделяют четыре типа личности, каждый из которых характеризуется уникальными особенностями поведения и мышления. Это удобный и наглядный инструмент, помогающий понять отличия между людьми в конкретной организации.
Каждый сотрудник обладает своими индивидуальными чертами и подходит к работе по-своему. Понимание и учет этих различий позволяют выявить сильные стороны членов команды и максимально эффективно использовать их потенциал.

 
Рис 4 Модель социальных стилей Меррилла
В 1980;х годах психологи Дэвид Меррилл и Роджер Рейд открыли новую перспективу изучения человеческих взаимоотношений на работе. Продолжая научные открытия Б. Ф. Скиннера в области бихевиоризма и анализируя поведенческие описания Джеймса Тейлора, Меррилл и Рейд пришли к выводу, что поведение людей можно рассматривать через две основные оси — самоуверенности и отзывчивости.
Работая в крупной компании, они пытались выяснить, можно ли на основании этих поведенческих признаков прогнозировать лидерский потенциал сотрудников. По их замыслу, если такое прогнозирование станет возможным, компания сможет развивать культуру, ориентированную исключительно на высокоэффективных руководителей.
Как уже отмечалось ранее, в основе их методологии лежит факторный анализ с использованием двух ключевых шкал: самоуверенности и отзывчивости. Важно отметить, что самоуверенность часто ошибочно воспринимают как эгоизм, а отзывчивость — как альтруизм, поэтому стоит подробнее остановиться на различиях между этими понятиями.
Самоуверенность и отзывчивость действительно могут быть связаны с различными социальными стилями, описанными в модели «Меррилла». Однако они не являются прямыми аналогами эгоизма и альтруизма.
• Самоуверенность: Это качество проявляется в вере в свои силы и способности. Люди с высоким уровнем самоуверенности чаще склонны к лидерству и принятию решений. Самоуверенность может иметь как положительный оттенок (быть поддерживающей и мотивирующей), так и отрицательный (превращаться в высокомерие).
• Отзывчивость: Это способность и готовность помогать другим, быть чутким к потребностям и эмоциям окружающих. Отзывчивые люди часто склонны к альтруизму.
• Эгоизм: Это сосредоточенность на собственных интересах и потребностях, зачастую в ущерб другим. Эгоистичные люди могут игнорировать нужды окружающих. Эгоизм выражается как в мыслях, так и в поступках.
• Альтруизм: Это стремление помогать другим, даже если это невыгодно для себя. Альтруистичные люди ставят интересы других выше собственных и совершают добрые поступки, не ожидая вознаграждения. [42]
Таким образом, самоуверенность и отзывчивость относятся к особенностям характера и способу общения, а не к мотивации человека. Эгоизм и альтруизм, напротив, отражают то, что движет человеком: забота только о себе или искреннее желание помочь другим.
На основе этих двух качеств — самоуверенности и отзывчивости — была создана модель с четырьмя социальными стилями, которая получила название «социальные стили Меррилла». На практике эта модель помогает руководителям, подчинённым и коллегам лучше понимать, с каким типом личности они взаимодействуют, и выстраивать более эффективное общение.
Три поведенческие характеристики
В основе социальных стилей Меррилла лежат три поведенческие характеристики — это разные особенности поведения, которые проявляются у людей в разных ситуациях и влияют н а их выбор. Например, музыкальность: кто-то любит играть на музыкальных инструментах и обладает чувством ритма, а кто-то, наоборот, к этому не склонен. То же относится и к другим чертам поведения, которые могут быть выражены в разной степени у разных людей.
Когда Меррилл и Рейд разрабатывали свою теорию социальных стилей, они обратили внимание на две основные характеристики — самоуверенность и отзывчивость. Позже к ним добавили еще одну — многосторонность. Ниже каждая из этих черт описывается подробнее.
Самоуверенность (Assertiveness)
В теории социальных стилей Меррилла «самоуверенность» — это не агрессия, а то, насколько Вы настойчивы и стараетесь убедить других в своей правоте. Представьте, что есть люди, которые открыто и активно отстаивают свое мнение и цели — они очень самоуверены. Есть и такие, кто не так настойчив, но все равно дает понять, чего хочет, и старается решить важные для себя вопросы, только более мягко.
Меррилл и Рейд изобразили степень самоуверенности как шкалу: чем правее Вы на этой линии, тем Вы более настойчивы; чем левее — тем менее. Они выделили четыре уровня самоуверенности, от самой высокой до самой низкой. Подробности можно узнать в отдельной литературе на эту тему.
Отзывчивость (Responsiveness)
Отзывчивость в модели Меррилла — это то, насколько окружающие видят, что Вы делитесь своими эмоциями или, наоборот, контролируете их.
Люди с высокой отзывчивостью открыто показывают эмоции — это видно по тону голоса, мимике, жестам, подбору слов. Они легко смеются, выражают радость или огорчение, говорят о своих чувствах.
Те же, кто набирает по шкале отзывчивости низкие баллы, кажутся спокойными и сдержанными, редко открывают свои эмоции окружающим, предпочитают обсуждать факты, а не чувства. Их сложно "прочитать", так как внешних признаков эмоций у них почти нет.
Как и в случае с самоуверенностью, Меррилл и Рейд делят людей по шкале отзывчивости на четыре уровня — от самой низкой до самой высокой.
Многосторонность (Versatility)
Третья важная черта в модели социальных стилей Меррилла — это многосторонность. Она означает, насколько люди считают Вас человеком, который может менять свой стиль поведения ради комфорта и эффективности общения с другими.
Проще говоря, многосторонность — это Ваша гибкость: умеете ли Вы подстраиваться под собеседника, менять подход ради достижения общих целей, учитывать потребности других людей.
В отличие от самоуверенности или отзывчивости, где высокий и низкий баллы — это просто разные типы поведения, здесь чем больше баллов, тем лучше. Высокая многосторонность — несомненный плюс: Вы умеете ладить с разными людьми и быть эффективным в самых разных ситуациях.
Степени многосторонности также делят на четыре уровня, от самой низкой до самой высокой.
Четыре социальных стиля
Меррилл и Рейд разработали специальную схему, в которой два ключевых поведенческих признака — самоуверенность и отзывчивость — накладываются друг на друга и образуют сетку. В результате такого сочетания выделяются четыре группы характерных моделей поведения, которые и называют социальными стилями.
Ниже представлены краткие описания каждого из этих четырех стилей.
Аналитический (Analytical) — Перфекционист
Верхний левый квадрат в модели социальных стилей Меррилла соответствует группе аналитиков.
Представители этого типа вдумчивы, осторожны и предпочитают собирать как можно больше информации, прежде чем принимать решения. Их основной способ решения задач — снижение рисков путем всестороннего анализа возможных вариантов. Для окружающих такие люди могут казаться сдержанными, серьезными, объективными, рациональными, а иногда даже чересчур отстранёнными.
Аналитики ценят факты и точность. Они работают аккуратно, организованно, строго придерживаются стандартных процедур, инструкций и проверенных методов. Основные характеристики этого стиля включают:
• Логика и аналитичность: склонность подвергать анализу информацию, делать выводы на основе фактов, а не эмоций.
• Системность: любовь к порядку, четкости, последовательности; разработка и следование планам.
• Сдержанность: не склонны открыто выражать эмоции, предпочитают сохранять профессиональную дистанцию.
• Внимание к деталям: иногда вплоть до перфекционизма, стремятся к высочайшему качеству.
• Критическое мышление: часто подвергают сомнению информацию, предпочитают убеждаться на собственном опыте или с помощью доказательств.
Продуктивное поведение:
• Отличные организационные навыки.
• Стремление доводить дела до конца, уделяя внимание даже мелочам.
• Тщательное планирование, предварительная подготовка ко всему.
• Умение просчитывать риски и разрабатывать запасные планы.
• Акцент на вопросе КАК выполнять задачу.
Непродуктивное поведение:
• Возможные задержки из-за чрезмерного внимания к деталям.
• Сверхкритичность — как к себе, так и к другим.
• Неохотно делегирует полномочия, предпочитает выполнять всю работу сам.
• В общении склонен перегружать деталями, что иногда кажется занудством.
Рекомендации (Антидот):
• Напоминать себе о приоритетных целях, чтобы не теряться в деталях.
• Учиться воспринимать ошибки как точки роста, а не трагедии.
• Признавать, что не всегда нужно настраивать всё до идеального состояния — иногда стоит действовать быстрее и рисковать.
Факторы стресса:
• Ошибки — как собственные, так и чужие.
• Потеря контроля, структуры или уверенности.
• Неожиданные изменения или чрезвычайные ситуации.
Фраза «Я перфекционист» часто произносится с гордостью, ведь все знают: качественная работа — всегда в цене. Но важно понимать, что перфекционизм — это не только стремление к наилучшему результату, иногда он превращается в излишнюю требовательность к себе и страх неудачи. Такие люди могут:
• Постоянно быть чем-то недовольны и бояться неидеального результата.
• Выполнять задачи дольше необходимого.
• Возводить любые ошибки в ранг катастрофы.
• Избегать обсуждения и признания неудач, склонны искать ошибки у других.
• Ожидать совершенства от окружающих и разочаровываться, когда это не так.
Подумайте: хотели бы Вы работать под руководством человека, одержимого идеей совершенства?
Экспрессивный (Expressive)
В правом нижнем квадрате модели социальных стилей Меррилла представлены экспрессивные личности.
Экспрессивные люди склонны открыто проявлять свои эмоции, они эмоциональны, чувствительны и восприимчивы к окружающим. Это инициативные личности, способные быстро принимать решения и действовать. Им нравится делиться своими идеями и планами, а ключевым методом решения задач для них становится формирование вдохновляющего видения будущего — с акцентом на положительные стороны и поиск единомышленников.
Экспрессивные типы умеют воодушевлять окружающих, заражать их энергией, поддерживать энтузиазм в коллективе, использовать юмор и вдохновлять на смелые действия. В коллективе их нередко воспринимают как творческих, харизматичных, немного импульсивных и умеющих убеждать собеседников. Основные характеристики этого стиля:
• Коммуникабельность: Экспрессивные люди легко вступают в контакт, любят заводить новые знакомства и поддерживать широкие социальные связи.
• Творческий подход: Они отличаются креативностью, нестандартным мышлением и стремлением к самовыражению, зачастую проявляют артистизм.
• Забота о других: Склонны проявлять эмпатию, отзывчивость и внимательность по отношению к окружающим, с готовностью прийти на помощь.
• Спонтанность: Часто принимают решения под влиянием эмоций и настроения, что делает их действия интересными, но порой непредсказуемыми.
• Социальная активность: Экспрессивный тип активно участвует в общественной жизни, любит совместные проекты и работает в команде.
Продуктивное поведение:
• Настойчивость и целеустремлённость.
• Энтузиазм во всём, чем занимается.
• Открытость к нововведениям.
• Креативность, генерация новых идей.
• Большая работоспособность.
• Стремление к достижению амбициозных целей.
Непродуктивное поведение:
• Склонность к незавершённым делам и проектам.
• Вместо делегирования — может просто бросить задачу.
• Быстро теряет интерес к рутинной работе, выполняет её с неохотой.
• Если личные цели не совпадают с целями команды — способен вносить хаос, следуя собственным планам.
Рекомендации (Антидот):
• Четко определяйте цели и расставляйте приоритеты.
• Учитесь доводить начатое до конца, поощряйте себя за завершённые проекты.
• Не берите на себя больше, чем можете выполнить — ограничьте инициативу волонтёрства.
• Меньше размышляйте, больше действуйте: переходите от идей к результатам.
Факторы стресса:
• Критика в отношении мотивации или старания.
• Упрёки в недостаточных усилиях.
• Безответственность — как своя, так и других членов команды.
• Страх неудачи.
• Необходимость выполнять рутинную работу без возможности креативного самовыражения.
Такие люди – источник идей и вдохновения в коллективе, но важно поддерживать баланс между креативностью и ответственностью, чтобы не терялись цели и задачи команды.
Дружелюбный (Amiable)
В нижнем левом квадрате модели социальных стилей Меррилла располагается типаж дружелюбных людей. Для представителей этого стиля характерны открытость, доброта и стремление к сотрудничеству. Такие сотрудники легко находят общий язык с окружающими, создают атмосферу доверия и поддержки, активно вовлечены в социальные взаимодействия и искренне заботятся о чувствах и нуждах других. Нередко именно дружелюбные личности выступают миротворцами в коллективе.
Со стороны их воспринимают как добрых, приветливых и самокритичных людей. Особенности этого социального стиля включают:
• Открытость и доступность: дружелюбные люди общительны, легко идут на контакт и всегда готовы прийти на помощь, создавая вокруг себя атмосферу комфорта и доверия.
• Эмпатия: они умеют сопереживать и понимать эмоции других, что помогает им выстраивать прочные и доверительные отношения.
• Командный дух: эти личности легко работают в команде, поддерживают гармонию и способствуют сотрудничеству.
• Позитивный настрой: оптимизм и позитивное мышление делают их приятными собеседниками и заряжают коллектив положительной энергией.
• Коммуникативность: высокий уровень коммуникативных навыков позволяет им находить подход к самым разным людям.
• Готовность помочь: дружелюбные люди склонны к альтруизму, всегда готовы поддержать коллег.
• Умение слушать: они внимательны к собеседнику, что делает взаимодействие с ними особенно комфортным и продуктивным.
Сильные стороны:
• Гибкость и адаптивность.
• Забота о коллегах.
• Интуитивно чувствуют переживания других.
• Отличные слушатели, высокий уровень эмпатии.
• Надежные командные игроки.
Слабые стороны:
• Склонность избегать конфликтов.
• Чрезмерная чувствительность к критике.
• Не умеют говорить «нет», берут на себя слишком много.
• Недостаточно настойчивы.
• Предпочитают догадываться о потребностях коллег, вместо того чтобы уточнить напрямую.
• Склонны выполнять за других ту работу, с которой те способны справиться сами.
Рекомендации:
• Практикуйте конструктивные споры и учитесь отказывать без чувства вины.
• Давайте окружающим возможность брать ответственность за собственные эмоции и поступки.
• Учитесь принимать адекватную обратную связь и видеть ценность конструктивной критики.
Стрессовые факторы:
• Боязнь обидеть другого своим несогласием.
• Ощущение обиды, если помощь не приняли.
• Сильная вовлеченность в чужие эмоции.
• Переживания из-за игнорирования, критики или несправедливых обвинений.
Такой стиль поведения делает дружелюбного человека душой коллектива, однако ему важно учиться защищать свои границы, не забывать о собственных интересах и принимать конструктивную критику.
Ведущий (Driver)
Правый верхний квадрат в модели социальных стилей Меррилла представляет группу ведущих (Driver) — людей, отличающихся высокой напористостью и низкой отзывчивостью. Представители этого стиля быстро принимают решения, не любят медлительности и могут раздражаться, если другие не поспевают за ними. Главный принцип их работы — действовать оперативно, опираясь на факты и ситуацию, а при необходимости корректировать курс на ходу. Они мастера прагматизма, самообладания и оперативного исполнения задач.
Для окружающих ведущие люди выглядят стремящимися к цели, рациональными и, порой, требовательными. Характерные черты этого стиля включают:
• Стремление к влиянию и контролю: Ведущим важно оказывать воздействие на происходящее и держать ситуацию в своих руках. Нередко они занимают руководящие должности и организуют коллективные усилия.
• Высокая уверенность в себе: Такие люди верят в свои силы, не боятся брать на себя ответственность и принимать решения.
• Четкая коммуникация: Ведущие умеют ясно и коротко излагать мысли, а их прямолинейность помогает ускорять процессы.
• Ориентированность на результат: Их внимание всегда сосредоточено на достижении целей, они умеют ставить задачи и добиваться их выполнения.
• Способность мотивировать: Ведущие создают динамичный темп работы и умеют вдохновлять команду на достижение результатов.
• Решительность: Они не боятся брать на себя риски и принимать решения даже в условиях неопределенности.
• Стрессоустойчивость: Ведущие хорошо управляют эмоциями и сохраняют хладнокровие в сложных ситуациях.
Продуктивное поведение:
• Высокая работоспособность
• Эффективные действия в критических ситуациях
• Быстрое мышление и принятие решений
• Максимальная производительность
Непродуктивное поведение:
• Склонность к ошибкам из-за поспешности
• Поверхностный подход к деталям, небрежность
• Перебивает собеседников
• Недостаточно ясно или подробно инструктирует команду
Рекомендации (антидоты):
• Планируйте работу заранее, четко определяйте сроки и этапы выполнения.
• Разделяйте задачи на логические блоки.
• Развивайте навык активного слушания, не перебивайте собеседников.
• Учитесь находить время для отдыха и восстановления.
Факторы стресса:
• Ожидание или отсутствие деятельности («ничего не делать»)
• Необходимость долго размышлять или изучать инструкции
• Продолжительные инструктажи и лекции
• Опоздание окружающих и плохое ощущение времени
Общие выводы:
• Люди правой половины модели склонны к активности, быстрым решениям и действиям.
• Левая половина модели описывает более спокойных, взвешенных, осторожных людей.
• Верхняя половина — люди, нацеленные на результат, будь он быстрым или медленным.
• Нижняя половина — люди, ориентирующиеся на эмоциональную сферу, склонные к выражению и восприятию чувств.
Существует еще один стиль, о котором не упоминал Мэррил и который может сочетать в себе черты любого из четырех описанных квадратов. Этот дополнительный стиль особенно актуален в нашей профессии и называется «Сильный лидер».
Вне зависимости от внутренних мотивов и личных потребностей, капитан или руководитель обязан демонстрировать силу. Часто нам приходится надевать маску волевого начальника и исполнять эту роль не только перед подчиненными, но и перед руководством, а также клиентами. Согласно профессиональным стандартам и ожиданиям, сильный лидер должен проявлять следующие качества:
• Уверенность в себе. Сильный лидер обладает высокой самооценкой и верой в собственные силы, что выражается в уверенности принятия решений и действий.
• Развитые лидерские качества. Он занимает активную позицию в коллективе, способен вдохновлять и мотивировать команду.
• Целеустремленность. Такой руководитель четко формулирует цели и настойчиво движется к их достижению, не останавливаясь перед трудностями.
• Эмоциональная устойчивость. Сильный лидер умеет контролировать эмоции и сохранять хладнокровие даже в напряженных ситуациях.
• Умение принимать решения. Он быстро и эффективно реагирует на изменения, опираясь как на анализ, так и на интуицию.
• Готовность брать на себя ответственность. Сильный лидер несет ответственность не только за свои поступки, но и за результаты работы всей команды.

 
Рис 5 Модель Меррила
У этой роли есть как сильные стороны, так и определённые слабости:
Продуктивное поведение:
• Спокойствие в стрессовых ситуациях.
• Твердость и честность в принятии решений.
• Высокое чувство ответственности и долга.
• Готовность работать с неприятными или сложными задачами.
• Умение давать честную и конструктивную обратную связь.
• Установка высоких целей для себя и команды.
• Способность эффективно работать самостоятельно.
Непродуктивное поведение:
• Склонность рассматривать делегирование как признак слабости.
• Злоупотребление трудоголизмом.
• Недостаток эмоционального отклика в ситуациях, когда от руководителя требуется проявить чувства.
• Сложности с проявлением эмпатии.
• Повышенная самокритичность и излишняя ориентация на результат.
Антидоты и рекомендации:
• Признавать, что просить о помощи и делегировать задачи — это нормально.
• Время от времени оценивать баланс между работой и личной жизнью.
• Критически анализировать, насколько реалистичны поставленные рабочие планы.
• При постановке новых задач удостоверяться, достаточно ли у Вас ресурсов и времени, и устанавливать выполнимые цели.
• Уважать чувства и переживания окружающих, признавать их право на собственные эмоции.
Факторы стресса:
• Необходимость обсуждать свои чувства или открыто проявлять эмоции.
• Ситуации, в которых требуется проявить уязвимость или признать слабость.
• Излишняя близость в отношениях с коллегами может вызывать раздражение.
• Ощущение мягкотелости при формировании команды.
Это, как правило, люди с мощным внутренним стержнем. Они живут согласно своей идее, страстно отстаивают ее, готовы бороться и даже страдать ради выбранной цели. Такие личности мало восприимчивы к внешней информации — они в первую очередь доверяют собственному мнению, что часто приводит к игнорированию советов и нежеланию слышать других. Это проявляется и в стремлении избегать обсуждения проблем. Люди с паранойяльным типом характера, как правило, больше стратеги, чем тактики: их мышление охватывает глобальные цели и масштабные задачи. Именно они способны упорно двигаться к, казалось бы, недостижимой цели, несмотря на препятствия.
Жизнь таких людей строится на устойчивых принципах, что позволяет им действовать решительно и даже идти по головам ради успеха. Их основной девиз — «Кто не с нами, тот против нас». В рамках достижения идеи они могут прибегать к искажению фактов, считая конечный результат главной ценностью и оправданием любых средств. Эти люди предъявляют высокие требования как к себе, так и к окружающим, тщательно оценивают достоинства и недостатки собеседников.
Как правило, представители паранойяльного типа устойчивы к стрессам и обладают крепкой нервной системой. Безусловно, это сильный и цельный тип личности.
Рекомендации:
Для установления взаимопонимания с людьми паранойяльного типа важно продемонстрировать свою силу и статус. В ходе дискуссии опирайтесь на нормы закона, приводите доводы, подкреплённые авторитетными мнениями или признанными источниками. Важно четко структурировать свою аргументацию (например: во-первых, во-вторых, в-третьих).
Учтите, что такие собеседники чаще прислушиваются к человеку, обладающему властью и авторитетом, чем к равному или подчинённому. Постарайтесь также показать, каким образом Ваши предложения помогут в достижении их глобальных целей или будут способствовать реализации значимой для них идеи.
Социальные стили на практике
Именно стремление Дэвида Меррилла и Роджера Рейда максимально раскрыть человеческий потенциал послужило отправной точкой их исследований. Изначально целью было подобрать наиболее подходящих кандидатов на административные и руководящие должности. Однако результаты показали, что существует четыре основных социальных стиля, которые можно эффективно применять на практике.
Для организаций это открывает новые возможности: системы управления персоналом могут формировать структуру полномочий и требований с учетом специфики разных социальных стилей, а также определять, какие качества желательны для каждой конкретной позиции.
Разнообразие типов личности в коллективе — неотъемлемое условие процветания любой организации. Сочетание сотрудников с разными сильными и слабыми сторонами способно вывести команду на новый уровень эффективности. В идеальной ситуации в рабочем коллективе присутствует хотя бы по одному представителю каждого стиля по Мерриллу.
Ведущие и аналитики помогают команде сохранять фокус на достижении целей и воплощении планов, тогда как дружелюбные и экспрессивные сотрудники способствуют поддержанию высокого морального духа и благоприятного климата, способствуя совместному решению сложных задач.
Социальный стиль формирует мотивы поведения: «Мотив — это внутренняя движущая сила, побуждающая человека к действию. Мотивы нашей деятельности и поведения генетически связаны с органическими и культурными потребностями. Именно потребности рождают интересы и определяют направленность личности на конкретные объекты с целью их изучения и освоения».
• Как жизненные ценности, так и побудительные мотивы сопровождают нас на протяжении всей жизни.
• Удовлетворяя свои мотивы в соответствии с особенностями психотипа, человек ощущает внутренний комфорт, а значит, мотивы нередко становятся определяющими для его поведения.
• Окружающие могут по-разному воспринимать наши мотивы — как положительно, так и отрицательно.
• То, что для одного человека является положительным мотивом, другой может расценить как негативный, в зависимости от собственных установок и ценностей.
• Наш индивидуальный стиль руководства напрямую зависит от личных мотивов и ориентации личности.
 
Рис 6. Карта взаимоотношений
Описав тот профессиональный мир, который окружает Вас в роли руководителя, стоит задать себе несколько важных вопросов:
• Насколько значим каждый элемент Ваших рабочих взаимоотношений?
• Какие из этих связей требуют наибольшего внимания и отнимают больше всего времени?
• В какой степени Вы зависите от каждого элемента коммуникации?
Теперь, работая с «картой отношений», обратите внимание на следующее:
• С кем Вы взаимодействуете и насколько часто происходит это общение.
• Какие сложности могут возникать при взаимодействии (различия в культуре, личные мотивы, уровень компетенции, иерархическая позиция, зона ответственности, удалённость, языковой барьер).
• Оцените качество каждого профессионального контакта по шкале от 1 до 10.
• Подумайте, каким образом Вы лично можете повлиять на развитие этих отношений.
• Выберите одну связь с наименьшей оценкой и предложите конкретное действие, которое поможет улучшить этот показатель.
• Сделайте этот шаг осознанно и понаблюдайте за изменениями, которые произойдут.
Иногда всего один грамотный шаг с Вашей стороны способен устранить серьёзное препятствие в общении. Убрав один барьер, Вы качественно улучшаете отношения: появляется больше открытости, растет объём взаимной информации, а главное — исчезают негативные эмоциональные установки.
Например, если Ваш старший механик по своему психотипу — перфекционист, его могут раздражать частые телефонные звонки (как, впрочем, и многих руководителей, ведь звонки чаще всего означают проблемы и вызывают негативный настрой). В таком случае постарайтесь минимизировать общение по телефону и по возможности обсуждайте задачи лично. При личной встрече используйте следующий подход:
• Чётко структурируйте беседу: «во-первых», «во-вторых», «в-третьих»;
• Обозначьте ожидаемый результат и критерии приемлемости;
• Определите сроки выполнения задачи;
• Согласуйте формат обратной связи по итогам выполнения работы.
Такой формат особенно удобен для перфекциониста: он сможет не спеша продумать детали, тщательно подготовить ответы и тщательно выполнить задание. Учтите также, что подобный тип личности отличается внимательностью к деталям и способностью к контролю, но при этом может работать медленнее других.
Выводы:
• Эффективные способы влияния на конкретного человека всегда индивидуальны.
• Важно учитывать как личные ценности, так и мотивы, обусловленные психотипом каждого участника общения.
• Независимо от занимаемой должности собеседника (будь то на судне или на берегу), а также от особенностей выполняемой им роли, корректная адаптация стиля взаимодействия существенно повышает качество совместной работы.
;
Заключение
Освоив практические инструменты эмоционального интеллекта, различные стили управления и особенности социальных стилей личности, морской руководитель получает ценные рычаги влияния для повседневной работы — особенно в области лидерства, которая является вершиной «треугольника развития» на борту судна.
Безусловно, каждый человек на борту — уникален: это касается и капитана, и рядового моряка, и коллеги из берегового персонала. Зачастую мы руководствуемся своим привычным стилем общения — тем, что нам ближе всего. И в большинстве ситуаций это оправдано и позволяет добиваться нужного результата. Но бывают моменты, когда стили сталкиваются — возникает диссонанс во взаимодействии, что может негативно сказаться на работе экипажа и эффективности судна в целом.
В подобных случаях особенно важно использовать свой «набор инструментов» — умение осознанно выбрать и применить наиболее подходящий стиль эмоционального лидерства, опираясь на конкретную ситуацию и особенности коллеги. Грамотно подобранный подход способен устранить барьеры, улучшить климат на борту и повысить сплочённость команды.
Если хотя бы часть этих советов поможет Вам наладить отношения и преодолеть трудности в коммуникации, — значит, цель достигнута. Даже небольшое, но осмысленное изменение руководящего стиля (пусть всего на 5%) может придать Вашей команде устойчивость в сложной и непредсказуемой реальности морской индустрии.
Что Вы приобретаете, применяя эти инструменты? Вы получаете практический управленческий «арсенал», который позволяет:
• Повышать личную эффективность и адаптивность;
• Улучшать рабочую атмосферу и снижать стресс в коллективе;
• Строить доверительные отношения;
• Быстрее и точнее достигать производственных целей.
В заключение — используйте эти лидерские «инструменты» осознанно и по ситуации. Анализируйте, экспериментируйте, выбирайте самые действенные методы для своих людей и задач. Морское лидерство всегда оставляет место росту и совершенствованию — цените эту возможность, и успех не заставит себя ждать. Давайте ниже перечислим лидерские «инструменты»:
Осознание собственных эмоций. Руководители в морской отрасли, обладающие высоким уровнем эмоционального самосознания, умеют прислушиваться к своим внутренним ощущениям и тонко чувствуют, как их эмоции отражаются на собственном психологическом состоянии, а также на атмосфере в экипаже и общей безопасности судна. В специфических условиях морской среды — постоянного стресса, ответственности и необходимости принимать решения в экстремальных ситуациях — такие капитаны и старшие офицеры способны ясно понимать свои ключевые ценности и часто интуитивно выбирать наиболее эффективную линию поведения для поддержания дисциплины и слаженной командной работы. Особенно важно это в кризисных ситуациях, например, при возникновении аварийных обстоятельств или во время долгих переходов, когда сплоченность коллектива напрямую влияет на успешность операций и безопасность. Руководители с развитым эмоциональным самосознанием, работающие на судах, отличаются справедливостью, искренностью и умением открыто выражать свои чувства — при этом они демонстрируют твердость своих убеждений, что способствует формированию здорового морального климата на борту.
Правильная самооценка. Руководители, обладающие адекватной самооценкой, хорошо осведомлены о своих сильных сторонах и четко понимают пределы собственных возможностей — без страха показать экипажу какие-то слабости. Такие лидеры умеют с самоиронией относиться к своим промахам, открыты к обучению новым профессиональным навыкам и спокойно воспринимают конструктивную критику и обратную связь. Осознание своих компетенций и ограничений позволяет капитанам и старшим офицерам своевременно обращаться за помощью как к членам экипажа, так и к руководству компании, что повышает уровень ситуационной осведомленности на борту и напрямую способствует обеспечению безопасности судна и успешной работе команды. В морской практике это особенно важно, так как взаимное доверие и грамотное распределение ответственности становятся залогом эффективной и безопасной деятельности экипажа в сложных и часто непредсказуемых условиях плавания.
Уверенность в собственных способностях. Глубокое понимание своих профессиональных и личных качеств — зачастую незаметных для окружающих членов экипажа — позволяет руководителям морской отрасли максимально раскрывать и эффективно применять свои сильные стороны. Уверенные в себе капитаны и старшие офицеры не боятся брать на себя ответственность за сложные решения, что внушает экипажу чувство спокойствия и устойчивости даже в самых напряжённых ситуациях на борту. Такая уверенность помогает сохранять трезвый взгляд на происходящее, поддерживать чувство собственного достоинства и формировать позитивный психологический климат в команде, что особенно важно для поддержания работоспособности, дисциплины и безопасности судна в условиях многозадачности и постоянных вызовов морской среды.
Способность контролировать собственные эмоции. Руководители, обладающие этим навыком, умеют управлять своими эмоциональными реакциями и не позволяют деструктивным чувствам негативно сказываться на работе экипажа. В условиях морской индустрии, где любой стресс может быстро перерасти в кризис, особенно ценится способность капитана или старшего офицера сохранять самообладание даже в критических или аварийных ситуациях. Такой лидер способен не поддаваться панике, демонстрирует спокойствие и уверенность, благодаря чему поддерживает рабочий настрой и дисциплину на борту. Умение контролировать свои эмоции помогает не только избегать необдуманных поступков, но и направлять энергию экипажа на поиск эффективных решений, что напрямую связано с безопасностью судна и успешностью всей морской операции.
Прозрачность (Транспарентность) — это ключевое качество морского капитана, заключающееся в открытости и доступности информации. В контексте морской отрасли это означает честное и своевременное взаимодействие между членами экипажа, и руководством на берегу, что способствует лучшему пониманию и укреплению доверия. Капитан, делясь информацией о состоянии судна, текущих условиях и принимаемых решениях, позволяет команде и заинтересованным сторонам принимать обоснованные решения, что критически важно для успешного плавания.
Адаптивность — это умение руководителя изменять свои стратегии и подходы в ответ на меняющиеся морские условия, потребности команды и клиентов, внешние факторы. Это качество особенно важно в условиях неопределенности, когда морская обстановка может меняться стремительно. Капитаны, способные гибко реагировать на вызовы, создают позитивную и продуктивную атмосферу на борту, что повышает мотивацию и вовлеченность экипажа, а также способствует улучшению как эффективности, так и безопасности во время плавания.
Воля к победе — это важный аспект работы руководителя как на судне, так и на берегу, отражающий стремление к достижению целей и преодолению трудностей. Капитаны с сильной волей к победе вдохновляют свою команду, создавая атмосферу, в которой каждый член экипажа стремится к успеху. Эта воля помогает преодолевать неудачи и сохранять фокус на конечной цели, развивая устойчивость как у капитана, так и у команды. Лидеры с такой волей способны разрабатывать стратегии, которые помогут достичь поставленных целей, даже в условиях неопределенности, принимая обоснованные риски и формируя культуру успеха на борту.
Креативность и инновации играют важнейшую роль в эффективном управлении командой на морских судах. Капитан или старший помощник, обладающий нестандартным мышлением, способен находить оригинальные решения в экстренных или нетипичных ситуациях, когда стандартных инструкций оказывается недостаточно. В условиях постоянных изменений внешних обстоятельств, технических вызовов и ожесточающихся международных требований к судоходству именно креативный лидер способен своевременно внедрять инновационные подходы, поддерживая конкурентоспособность флота. Поощрение креативности среди членов экипажа способствует формированию открытой атмосферы на борту, где каждый моряк может предлагать идеи для оптимизации работы, повышения безопасности и эффективности, что в свою очередь положительно отражается на мотивации и вовлеченности команды.
Оптимизм в морской отрасли — не просто черта характера, а необходимая составляющая сильного руководства. Оптимистичный капитан способен воспринимать внештатные ситуации как профессиональные вызовы и возможности для улучшения организации работы на борту, а не как угрозу самому судну или экипажу. Такой лидер верит в лучшее, поддерживает уверенность команды даже в сложных обстоятельствах и помогает членам экипажа фокусироваться на поиске решений, а не на трудностях, формируя культуру, в которой преобладает настрой "стакан наполовину полон", то есть идет процесс наполнения, но не опустошения как вектор движения.
Эмпатия также чрезвычайно важна для руководителя на морском судне. Способность внимательно слушать, понимать и учитывать эмоциональное состояние членов экипажа помогает наладить взаимопонимание между людьми из разных стран, национальностей и культурных традиций. Капитан, обладающий эмпатией, способен своевременно распознать напряженность, усталость или недопонимание в коллективе, предотвратить конфликты и обеспечить гармоничную атмосферу на борту. Такое качество руководителя напрямую влияет на сплоченность экипажа, уровень доверия и безопасность судоходства в целом.
Ситуационная осведомленность. Руководители, остро чувствующие все движения организационной жизни, часто проницательны в отношении владения рабочей атмосферой, они способны выявлять важнейшие социальные взаимодействия и разбираться в тонкостях структурной иерархии экипажа судна. Такие руководители обычно понимают, какие мотивы действуют в организации и какие руководящие ценности и негласные правила определяют поведение сотрудников различных департаментов судна.
Про-активное поведение. Руководители, наделенные этой способностью, стремятся создать в организации такой эмоциональный климат, чтобы сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами, фрахтователями и представителями береговых служб, всегда поддерживали с ними нужные отношения. Такие руководители внимательно отслеживают, насколько удовлетворены их клиенты, желая убедиться, что те получили все необходимое. Сами они тоже всегда готовы общаться со всеми желающими.
Вдохновение. Руководители с такими навыками умеют вызвать у моряков отклик и одновременно увлечь их привлекательным образом будущего как их личных, так и общей задачей. Такие руководители лично подают подчиненным пример желаемого поведения и способны отчетливо изложить общую модель поведения так, чтобы мотивировать остальных. Они ставят цель, выходящую за рамки повседневных задач, и тем самым делают работу сотрудников более одухотворенной.
Влияние на других. В морской отрасли умение эффективно влиять на окружающих — один из ключевых факторов успешного командования как на мостике судна, так и на береговых объектах флота. Настоящий морской лидер тонко ощущает настроение экипажа, мастерски подбирает интонации и стиль общения, в зависимости от собеседника, чтобы достичь максимального взаимопонимания и лояльности. Благодаря своей убеждённости, харизме и профессионализму, такой руководитель легко заряжает команду общей целью, способствует единству и слаженной работе, а также умеет найти поддержку даже среди скептически настроенных членов экипажа и внешних заинтересованных сторон.
Помощь в самосовершенствовании. Для эффективного управления морским экипажем крайне важно не только требовать, но и помогать морякам расти профессионально и личностно. Настоящий судовой наставник внимательно относится к индивидуальным особенностям каждого члена своей команды, видит их сильные стороны и зоны развития, делится своим опытом и знаниями, даёт своевременные советы и поддерживает молодых специалистов в периоды неопределённости. Он строит отношения на доверии и уважении, тем самым способствуя формированию профессионалов, уверенно справляющихся с будущими морскими вызовами.
Инновации. Динамика современного судоходства требует от морских лидеров неуклонной открытости к новому. Настоящий капитан-новатор способен выявлять устаревшие, неэффективные элементы в существующих процедурах управления безопасностью на судне и инициировать их переосмысление. Он не боится конструктивно высказывать критику текущей системы и всегда готов предложить свежие идеи либо современные подходы, которые реально повышают безопасность флота и эффективность его работы. Такой руководитель умеет аргументированно убеждать как собственный экипаж, так и вышестоящее руководство в необходимости позитивных перемен, становясь двигателем инноваций в морском сообществе.
Урегулирование конфликтов. В условиях ограниченного пространства судна и длительной совместной работы конфликтные ситуации неизбежны, и лишь настоящий морской лидер способен превратить разногласия в точку роста для всего экипажа. Такой руководитель умеет ненавязчиво вывести спорящие стороны на конструктивный диалог, внимательно выслушивая разные мнения и помогая морякам найти общие интересы даже в острых вопросах. Он способствует переходу от конфронтации к партнерству, умело минимизируя риски разрушительных конфликтов. Более того, опытный капитан или старший механик активно предупреждает появление подобных проблем, формируя на борту культуру открытности и доверия.
Командная работа и сотрудничество. Эффективный судовой руководитель, и руководитель на берегу — это тот, кто строит сплоченную и взаимоуважаемую команду. Его поведение служит ярким примером для остальных членов экипажа: он обладает чувством такта, вниманием к межкультурным различиям, проявляет заботу и готовность прийти на помощь. Такой лидер поощряет совместное обсуждение задач, вовлекает каждого моряка в достижение общей цели и поддерживает высокий уровень командного духа даже в трудной морской работе. Он осознанно создает атмосферу открытости, где личные и профессиональные отношения выходят за рамки исключительно служебных контактов, укрепляя, в том числе, взаимное уважение и понимание между представителями разных культурных традиций и национальностей.
И напоследок немного романтики, которая не лишняя в нашей трудной профессии.
Лидерство на море и на суше — словно маяк, чье световое пятно прокладывает путь сквозь штормы и коварство неизвестности, вдохновляя команды на единство, уверенность и движение вперед к новым горизонтам.
Настоящий лидер в морской индустрии — это не просто капитан корабля или руководитель на берегу; это тот, кто даже в самую темную ночь зажигает звезды для своей команды, указывая им путь к успеху сквозь все испытания судьбы.
Будь то на палубе океанского судна или в офисе на берегу — истинное морское лидерство измеряется не только знаниями и опытом, но верой в команду, способностью вдохновлять и вести за собой, словно компас, что никогда не теряет своего меридиана.

;
Список использованной литературы.
Нормативно-правовые документы
1. ГОСТ Р 51232-98 "Системы управления. Человеческий фактор. Общие требования"
2. ГОСТ Р 54869-2011, "Менеджмент. Основные термины и определения"
3. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь"
4. Международная конвенция о подготовке и дипломировании моряков и несении вахты 1978 г. (ПДНВ-78) с поправками (консолидированный текст), - СПб.: ЗАО «ЦНИИМФ». 2010 р. - 806 с.
5. Assessment, Examination and Certification of Seafarers (IMO Model Course 3.12). – London: International Maritime Organization, 2017. – 200 p.
6. Bridge Resource Management (IMO Model Course 1.22): 2023 Edition. — London: International Maritime Organization, 2023. — 174 p.
7. Guidance on Eliminating Shipboard Harassment and Bullying / International Chamber of Shipping. — London : ICS, 2016. — 40 p.
8. Human factors: management and self assessment / Oil Companies International Marine Forum (OCIMF). — London: OCIMF, 2021. — 96 p.
9. Leadership and teamwork: Международный учебный курс ИМО 1.39. – Лондон: Междунар. морская организация, 2014. – 162 с.
10. OCIMF. (2020). Guidelines for the management of mental health in the maritime industry. Retrieved from https://www.ocimf.org
11. Safety Leadership in Practice: A Guide for managers, lnternational Association of Oil & Gas Producers, Report 453, 2019
12. Use of Leadership & Managerial Skills (IMO Model Course 1.40). 2018 Edition. – London: IMO, 2018. – 90 p.
Книги и монографии на русском языке (жирным проверено)
13. Авдеев П. С. Руководство и лидерство: теоретико-сравнительный анализ понятий // Экономика и управление. — 2020. — № 5. — С. 82–88.
14. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. Изд. «Альпина Паблишер» - 2022г. 264 с
15. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. М.: Наука,1976. 418с.
16. Берн, Э. (2017). Игры, в которые играют люди. Москва: Эксмо, 256 с.
17. Бовыкин В. Научная мотивация труда Москва: Самиздат, Бовыкин В.И., 2021. — 224 с.
18. Василюк Ф.Е. Психология переживания: анализ преодоления критических ситуаций.–  М.: Изд-во Моск. ун-та, 1984. – 412 с.
19. Вебер М. Избранные произведения  / М. Вебер. - М.: Юрайт, 2018. - 672 с.
20. Герцберг, Ф. (1966). Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing Company
21. Головаха Е.И. Жизненная перспектива и профессиональное самоопределение молодежи./ АН УССР/, ин-т философии. – Киев,  1986.
22. Гоулман Д. (2021) Эмоциональный интеллект в работе. Издательство МИФ, 576 с
23. Гоулман Д. (2021) Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. Издательство МИФ, 544 с
24. Дуэк, К. (2007). Мышление: новая психология успеха. Москва: Альпина Паблишер
25. Пинк Д. (2013) Драйв, что на самом деле нас мотивирует, Альпина Паблишер, Москва, 112 с.
26. Зощенко, М. "Комментатор". В сборнике: Зощенко М. М. Собрание сочинений в 5 томах. Том 1. Проза. Москва: Художественная литература, 1964.
27. Иванов, А. (2020). Лимбическая система мозга: функции и значение. Журнал нейробиологии, 12(3), 45-58.
28. Карпман, С. "Треугольник Карпмана: Драматические игры в жизни". М.: Издательство "Питер", 2005. — 256 с.
29. КехоД. Подсознание может все! Д.Кехо; пер с англ. – Минск : Попурри, 2012
30. Ковалев А. Г. Психология личности. –  М.: Академия, 2002. –   688 с.
31. Котлер, С. "Нейробиология эмоций". Издательство "Наука", 2015, 320 с.
32. Крамер, Дж. "Экономическая теория прогресса" / Дж. Крамер. - М.: Экономика, 1970. - 320 с.
33. Крестов Б.И. Типология лидерства. Социально-гуманитарные знания. – 2000г. - № 3.
34. Кричевский Р.Л. Если вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 2003г.
35. Кунц Г., С. О'Доннел Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ. 2005г.
36. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Наука, 1977. – 304 с.
37. Леонтьев А.Н. Лекция как общение. –  М.: Наука, 1974. – 228 с.
38. Лондон, Дж. (2015). Морской волк. М.: Эксмо, 320 с.
39. Макаренко, А. С. Методика воспитания в коллективе / А. С. Макаренко. — Москва : Педагогика, 1989. — 256 с
40. Маркова А.К. Формирование интереса к учению у учащихся. –  СПб.: Речь, – 740с.
41. Маслоу А. Мотивация и личность. –  М.: Академ. проспект, 1994. – 380 с.
42. Менегетти А. Психология лидера. - М.: Онтопсихология, 2002г.
43. Мясищев, В. Н. (ред.). (2000). Большая психологическая энциклопедия. Москва: Наука. 800 с.
44. Николлс Д., Мартин Р., Валлас Б., Фукс П. От нейрона к мозгу/ —  , 2003. — 672 ., ISBN 5-354-00162-5
45. Орлов Ю.М. Потребностно-мотивационные факторы эффективности учебной деятельности студентов ВУЗа: Автореф. д-ра психол. н.– М.: Наука, 1984. – 156 с.
46. Парето, В. "Курс политической экономики". М.: Наука, 1993.
47. Паркинсон, С. (1957). "Законы Паркинсона". Издательство "АСТ", 2005.
48. Парыгин, Б. Д. Социальная психология современности / Б. Д. Парыгин. — Ленинград: Лениздат, 1971. — 286 с.
49. Петров В.В. Теории лидерства Москва СГТУ 2005г
50. Петрова, А.И. (2018). "Роль Треугольника Карпмана в психологии отношений". Психологические исследования, Т. 11, № 3, с. 78-85.
51. Питер, Л. Дж. "Принцип Питера: Почему вещи всегда идут не так". М.: Прогресс, 1992. 224 с
52. Практическая психология для менеджеров - М.: Информационно-издательский дом "Филин",1996
53. Роулинг, Дж. К. (1997). Гарри Поттер и философский камень. Лондон: Bloomsbury, 223 с
54. Рубинштейн С.П. Основы общий психологии. – СПб.: Питер, 1999. – 642с.
55. Рудик П.А. Мотивы поведения деятельности. –  М.:Наука, 1988. – 136 с.
56. Шабанов С., Алешина А. (2024) Эмоциональный Интеллект Российская практика. Издательство МИФ, 432 с
57. Сеппала, Э. "The Happiness Track: How to Apply the Science of Happiness to Accelerate Your Success". HarperOne, 2016.
58. Симонова Н.И. Экспериментальное исследование структуры мотивации при усвоении иностранного языка в ВУЗе: Автореф. канд. психол. н. М., 1982.
59. Скиннер, Б.Ф. Наука и человеческое поведение / Б. Ф. Скиннер. — М.: Прогресс, 1973. — 288 с
60. Смирнова, Е.В. (2020). "Манипуляции в психологии: Треугольник Карпмана и его применение". Психология и психотерапия, Т. 15, № 1, с. 34-40.
61. Стивен К. (2015), «Лидерство основанное на принципах». Издательство Альпина Паблишепр, Электронная книга
62. Стивен К., Меррилл Р., Скорость доверия: То, что меняет всё»: Альпина Паблишер; Москва; 2012, 214 с.
63. Стогдилл Р.. Политическая психология, М. 2002 г.
64. Стренин, И.А. (2003). Практическая риторика. Издательский центр «Академия», Москва, 272 с.
65. Стэнфорд Ф. Теория конституентов / Ф. Стэнфорд. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 184 с.
66. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. — М: Библиотека журнала «Контроллинг», 1911. — С. 104.
67. Тейлор, Дж. (1994). Behavioral Description. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 320 с.
68. Толстой, Л. Н. Три вопроса. — М.: Астрель, 2020
69. Томас, К.В., & Килман, Р. Х. (2008). Конфликт и его разрешение: методология и практика. М.: Эксмо. 304 с.
70. Уманский, Л.И. Психология руководителя: Учебное пособие / Л. И. Уманский. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Академия, 2000. — 336 с.
71. Уотсон, Дж. (2020). Психология как поведение. М.: Когито-Центр, 250 с.
72. Фидлер Ф. Теория эффективного лидерства 1976г
73. Филонович Р.С. Лидерство: Теория, упражнения, тренинги. — М.: Высшая школа экономики, 2012. — 119 с.
74. Форд Г. Моя жизнь. Мои достижения. — М.: Издательство АСТ, 2012. — С. 56
75. Хартли Э. Ситуационный менеджмент / Э. Хартли. - М.: Вильямс, 2005. - 256 с.
76. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т. 1. – М.: Высшая школа, 1986. – 392 с.
77. Хилл, Наполеон. "Думай и богатей". Москва: Эксмо, 1992. 288 с.
78. Шкуркин В.И. Мотивы как фактор эффективности учебной деятельности студентов вуза –  М.: Педагогика, 1981. – 490 с.
79. Эмебайл, Дж. "Теория экономического прогресса" / Дж. Эмебайл. - М.: Прогресс, 1972. - 280 с
80. Якобсон П.М. Общение людей как социально-психологическая проблема. –  М.: Институт практической психологии, 2003. – 476 с.
81. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. –  М.: Академия, 2005. – 430 с.
Иностранные источники
82. Adams, J. S. (1963). Towards an Understanding of Inequity. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422-436
83. Alderfer, Clayton P. "Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings." Journal of Social Issues, vol. 25, no. 1, 1969, pp. 9-20.
84. Atkinson, J. W., & Feather, N. T. (Eds.). (1966). "A Theory of Achievement Motivation". New York: Wiley.
85. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1985). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston
86. Charles D. McDermid «How Money motivates Men» Business Horizons Volume 3, Issue 4, Winter 1960, Pages 93-100
87. Guest, D. E. (1997). "Human Resource Management and Performance: A Systematic Review of the Evidence." International Journal of Human Resource Management, 8(3), 263-276.
88. Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Harvard Business Review Press
89. Herzberg, F. (1966). "Work and the Nature of Man". New York: World Publishing.
90. Hilton T., Stroudill R. Factor Analysis / T. Hilton, R. Stroudill. — New York: McGraw-Hill, 1987. — 352 p
91. Luft, J., & Ingham, H. (1955). The Johari Window, a graphic model for interpersonal relations. In Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development (pp. 1-4).
92. McClelland, D. C., & Burnham, D. H. (1976). "Power is the Great Motivator". Harvard Business Review, 54(2), 100-110.
93. Merrill, D. (1995). Social Styles: A Guide to Understanding Yourself and Others. New York: HarperCollins
94. Vroom V. H. Work and Motivation. – New York: Wiley, 1964. – 331 p
Электронные ресурсы
95. Педагогика http://kemocpom.chat.ru/test/zamfir.html
96. Мирзоян, В. Управление и лидерство: сравнительный анализ теорий лидерства / В. Мирзоян // Вопросы философии. - 2013. - №6. - С.3-15. ББК: 87.6 http://lib.kmv.ru/katalog/title/99366/.
97. Мотивация http://career.vvsu.ru/vuzam/analytics/motivation.asp
98. Google. "re: Work.", https://rework.withgoogle.com
99. Рок, Д. (2009). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. [Электронный ресурс]. Доступно по ссылке: https://www.davidrock.net/scarf/.